1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì )下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創(chuàng )造了"OEC管理"，即海爾模式，這個(gè)模式是"制度管理".在此基礎上，海爾倡導"敬業(yè)報國，追求卓越"的企業(yè)精神和"迅速反映，馬上行動(dòng)"的工作作風(fēng)，堅持"用戶(hù)永遠是對的"服務(wù)理念，并把"創(chuàng )中國的世界名牌"作為海爾發(fā)展目標，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使"爬坡的球"有了"牽引力"，這就是"文化管理".如果只有"止動(dòng)力"，沒(méi)有"牽引力"，或者說(shuō)只有制度管理，沒(méi)有文化管理，海爾也就不會(huì )有今天的業(yè)績(jì)。這說(shuō)明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來(lái)了。

　　2、在企業(yè)文化研究中，人們對"文化與制度"的認識經(jīng)常陷入一種誤區：或把二者對立起來(lái)，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無(wú)疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說(shuō)，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調外在監督與控制，是企業(yè)倡導的"文化底限"，即要求員工必須作到的；文化更多地強調價(jià)值觀(guān)、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺(jué)與自律，是"文化高境界".

　　3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取"漸進(jìn)式"的，制度的演進(jìn)是"跳躍式"的，但二者同處于一個(gè)過(guò)程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過(guò)程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

　　4、制度與文化的表現形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來(lái)；后者是無(wú)形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過(guò)有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來(lái)。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著(zhù)文化，無(wú)形的文化通過(guò)有形的制度載體得以表現。

　　5、制度與文化對人調節方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。文化管理強調心理"認同"，強調人的自主意識和主動(dòng)性，也就是通過(guò)啟發(fā)人的自覺(jué)意識達到自控和自律。對多數人來(lái)講，由于認同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數未認同主流文化的人來(lái)講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習慣等非正式規則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定"強制性".腦力勞動(dòng)者與體力勞動(dòng)者對制度與文化的感受度不同。體力勞動(dòng)者因為其作業(yè)方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說(shuō)，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動(dòng)者因為創(chuàng )造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結果，值得我們注意。

　　6、制度與文化是互動(dòng)的。當管理者認為某種文化需要倡導時(shí)，他可能通過(guò)培養典型的形式，也可能通過(guò)開(kāi)展活動(dòng)的形式來(lái)推展和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過(guò)程，變成人們的自覺(jué)行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間，而把文化"裝進(jìn)"制度，則會(huì )加速這種認同過(guò)程。當企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準，這種文化又在催生著(zhù)新的制度。

　　7、制度與制度文化不是同一概念。當制度內涵未被員工心理認同時(shí)，制度只是管理者的"文化"，至多只反映管理規律和管理規范，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接受、并自覺(jué)遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時(shí)間長(cháng)了，員工心理接受了這一制度內涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

　　8、文化優(yōu)劣或主流文化的認同度決定著(zhù)制度的成本。當企業(yè)倡導的文化優(yōu)秀且主流文化認同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當企業(yè)倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時(shí)，沒(méi)有監督，工人就可能"越軌"或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺(jué)從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會(huì )更低。摩托羅拉公司取消"打卡"制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人"三老四嚴四個(gè)一樣"的工作作風(fēng)是大慶人自覺(jué)的文化表現。所以威廉。大內說(shuō)，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴密監督的專(zhuān)門(mén)方法，從而既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監督時(shí)司機能夠按照交通規則辦事，如果沒(méi)有警察監督時(shí)不能按照交通規則辦事，說(shuō)明制度對司機來(lái)講沒(méi)有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒(méi)有警察監督時(shí)司機也能按照交通規則辦事，制度已經(jīng)內化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會(huì )大幅度下降。

　　9、制度與文化永遠是并存的。制度再周延也不可能凡事都規定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用。也不能認為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達成協(xié)調一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒(méi)有制度，即使人的價(jià)值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動(dòng)的協(xié)調一致。海爾為"爬坡的球"創(chuàng )造了一個(gè)"止動(dòng)力"，之后有為它創(chuàng )造了一個(gè)"牽引力"，使球既不至于下滑，又有動(dòng)力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。

作者：王成榮