企業(yè)文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過(guò)對具有統一的理想信念、價(jià)值觀(guān)念、行為規范和心理特性的企業(yè)群體意識的培養，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構建，形成最佳經(jīng)營(yíng)管理機制的一門(mén)新興管理理論。一個(gè)企業(yè)能否有效實(shí)現企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統一性對企業(yè)每個(gè)成員的影響程度。如果該企業(yè)文化對企業(yè)每個(gè)成員都具有強烈、深刻的正向影響和導向作用，使每個(gè)成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強有力的文化，它必將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生強大的驅動(dòng)力。相反，一個(gè)企業(yè)的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實(shí)質(zhì)性的一致，主亞文化相矛盾，個(gè)群意識相抵觸，價(jià)值規范不統一，形式與實(shí)質(zhì)相脫離，文化主張與文化實(shí)踐相違背，則這個(gè)企業(yè)就會(huì )很難以發(fā)展。

　　一、理解企業(yè)文化整合

　　企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內不同的文化傾向或文化因素通過(guò)有效地整理整頓，并將其結合為一個(gè)有機整體的過(guò)程，是文化主張、文化意識和文化實(shí)踐一體化的過(guò)程。企業(yè)文化要實(shí)現從無(wú)序到有序，必須經(jīng)過(guò)有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過(guò)程是可以實(shí)現的，但是，這一過(guò)程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統一的文化主張和文化體系。

　　而從另一角度來(lái)看，一個(gè)成熟的企業(yè)系統不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個(gè)企業(yè)系統中，它對企業(yè)系統的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。文化無(wú)處不在，既以微觀(guān)的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀(guān)的形式濃縮于社會(huì )文化和民族文化之中，沒(méi)有文化，我們便一事無(wú)成。我們對現代企業(yè)組織象征方面的研究是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺(jué)、傳統和信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關(guān)。企業(yè)文化整合，就是突出文化對企業(yè)系統整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統的管理機構內滲透，向生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)行為中滲透，并向經(jīng)濟領(lǐng)域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著(zhù)企業(yè)組織，又影響著(zhù)企業(yè)人的行為活動(dòng)（本書(shū)不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)對企業(yè)所有活動(dòng)的整合過(guò)程。

　　企業(yè)文化整合的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價(jià)值觀(guān)調整、再造的過(guò)程。企業(yè)的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實(shí)現其整合較困難。對企業(yè)文化整合可理解為對各種企業(yè)人群的文化觀(guān)念系統在不同的層次、水平、層級的整理與結合，企業(yè)文化和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的互相作用并形成一致的價(jià)值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進(jìn)化，是一種基于各種文化具體特點(diǎn)之上的漸進(jìn)式分類(lèi)法。而文化整合的概念，只是在研究不同復雜程度的文化時(shí)所使用的一種方法論，它不是關(guān)于進(jìn)化的結論，而是對幾種文化類(lèi)型的整合，文化是在不斷的整合中實(shí)現進(jìn)化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是文化再造和文化創(chuàng )新的過(guò)程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進(jìn)行。戴爾和肯尼迪在他們著(zhù)作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決問(wèn)題的辦法”。勞倫斯？米勒在《美國的企業(yè)精神》一書(shū)中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風(fēng)予以支持的制度”。

　　企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內部文化內容各要素的整合；同一時(shí)空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實(shí)際上是指當企業(yè)處于一般的平穩發(fā)展期時(shí)，占據主導地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當企業(yè)處于轉型、變革等劇烈變遷期時(shí)，由于原有的主流文化受到挑戰，各種外來(lái)文化、本企業(yè)傳統文化、現代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時(shí)的文化整合是不同文化之間的相互適應、協(xié)調，并在此基礎上，通過(guò)選擇、綜合合適的文化成分，進(jìn)行文化創(chuàng )新，形成新的主流文化。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內部文化內容（精神、制度、行為和物質(zhì)的各層面及其之間）和要素（前面所分析的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過(guò)程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進(jìn)行創(chuàng )造的活動(dòng)。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設者付出更多的勞動(dòng)，承擔更多的責任。這是由文化的實(shí)際狀態(tài)決定的，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展對文化的更高要求。

　　“有序——無(wú)序——有序”是人類(lèi)社會(huì )和文化變遷的一種模式�？刂普撜J為，生物和人類(lèi)社會(huì )內部系統是一個(gè)有序狀態(tài)和無(wú)序狀態(tài)不斷更迭變化的過(guò)程，從而構成生命和人類(lèi)社會(huì )的不斷進(jìn)化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統一、均衡、和諧、穩定的組織，而無(wú)序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類(lèi)。企業(yè)的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過(guò)渡。在過(guò)渡時(shí)期，將會(huì )出現無(wú)序或半無(wú)序狀態(tài)，必須通過(guò)整合才有可能順利進(jìn)入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實(shí)現一個(gè)企業(yè)從無(wú)序到有序的文化梳理過(guò)程。一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)大規模的改革或創(chuàng )新活動(dòng)之后，也必須經(jīng)過(guò)整合，才能提升到更高的水平。只有經(jīng)過(guò)整合的文化，才會(huì )具有頑強的生命力，才能抵制不良外來(lái)文化的沖擊，才能長(cháng)期保持自己的特色。通過(guò)整合，使企業(yè)和文化體系各部門(mén)關(guān)系和諧，達到健康發(fā)展的狀態(tài)。

　　二、企業(yè)文化整合原則

　　企業(yè)文化的整合應當根據企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實(shí)際出發(fā)，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內容和文化因素進(jìn)行系統化整理，建立以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的文化體系，引導員工端正文化心態(tài)、思想觀(guān)念、價(jià)值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過(guò)文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設的盲目性和滯后問(wèn)題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，必須遵循正確的原則。

　　堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進(jìn)行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話(huà)、理解，達成共識并加以分享，從而實(shí)現可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實(shí)現平等。人們常以“領(lǐng)導、上司”來(lái)形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應避免由于這種心理態(tài)勢而帶來(lái)的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時(shí)地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話(huà)。這首先強調管理者與員工間在觀(guān)念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過(guò)程中進(jìn)行合作，使相互關(guān)系達到和諧的境界。因此，還需要強調管理者與員工間的“合作”精神。理解的實(shí)現，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過(guò)加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實(shí)現內在體驗的真實(shí)交流。在這種寬容精神的引導下，進(jìn)行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。

　　堅持揚棄的原則。企業(yè)文化建設是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，決不是一朝一夕的事情。每一個(gè)企業(yè)都有自己不同的創(chuàng )業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時(shí)期的特色文化。要認真調查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現狀，認真分析比較企業(yè)傳統文化與現代企業(yè)文化矛盾的焦點(diǎn)和特點(diǎn)，繼承傳統文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現代先進(jìn)文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應時(shí)代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實(shí)態(tài)進(jìn)行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性?xún)群�，這些內核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動(dòng)作用，還是起阻礙作用�；蛘吣男┦瞧鹜苿�(dòng)作用的文化因子，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進(jìn)行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進(jìn)行建設性地構筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統文化為基礎，民族文化是一個(gè)國家或民族在其歷史發(fā)展過(guò)程中所形成的價(jià)值觀(guān)念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時(shí)，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

　　堅持共性與個(gè)性相結合的原則。哲學(xué)原理告訴我們，共性寓于個(gè)性之中，個(gè)性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設中，由于制度、文化傳統等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個(gè)性建設，企業(yè)文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時(shí)髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業(yè)則比較注重個(gè)性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時(shí)也說(shuō)明了我國企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個(gè)性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統，體現企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，又要注重企業(yè)個(gè)性化設計和塑造，要在共性中突出個(gè)性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個(gè)性，即產(chǎn)品的文化個(gè)性、員工精神面貌個(gè)性、環(huán)境形象個(gè)性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會(huì )里，企業(yè)的生產(chǎn)設備、機器廠(chǎng)房可能沒(méi)有什么差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、價(jià)值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個(gè)性。同時(shí)，企業(yè)文化整合過(guò)程中對員工的要求也要體現共性和個(gè)性的關(guān)系，在工業(yè)經(jīng)濟與信息經(jīng)濟同時(shí)并存的時(shí)代，企業(yè)文化既強調員工對企業(yè)文化主張和價(jià)值觀(guān)的共識，統一企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)目標，鼓勵各盡其職，共創(chuàng )事業(yè)，又充分尊重員工的個(gè)性，提供適合其個(gè)性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個(gè)性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。

　　堅持借鑒與創(chuàng )新相結合的原則。世界是開(kāi)放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開(kāi)放的，管理思想和管理科學(xué)是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué)內容，學(xué)習發(fā)達國家的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營(yíng)思想，并加以吸收創(chuàng )新。所謂創(chuàng )新就是在發(fā)揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過(guò)時(shí)的理念、內容和方法的同時(shí)，根據實(shí)際情況和形勢變化，形成與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時(shí)代氣息、又能夠保持其核心價(jià)值觀(guān)的歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化發(fā)展的歷史，可以說(shuō)是這種隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展不斷整合創(chuàng )新的，在借鑒和創(chuàng )新相結合方面的典型例證。

　　三、企業(yè)文化整合內容

　　企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進(jìn)行梳理和同一化的過(guò)程，這一過(guò)程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過(guò)程，對內整合主要包括個(gè)體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個(gè)層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個(gè)文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò )、故事傳說(shuō)、禮儀慶典）的互動(dòng)融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著(zhù)長(cháng)期穩定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。從實(shí)踐哲學(xué)的角度看，文化整合的過(guò)程是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程。

　　個(gè)體意識與群體意識均一化。在心理學(xué)上，意識一般是指人們的自覺(jué)的心理活動(dòng)，即人對客觀(guān)現實(shí)的自覺(jué)反應。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對企業(yè)目標的認定和實(shí)現目標所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結合，個(gè)體意識如何融入到群體意識中，需要一個(gè)整合的過(guò)程。群體意識是以共同價(jià)值觀(guān)的認定和實(shí)現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎上，各個(gè)企業(yè)人意識之間共同作用的結果，企業(yè)員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動(dòng)作用的結果。企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構造一種核心價(jià)值觀(guān)得到企業(yè)所有員工認可的群體意識。從實(shí)踐來(lái)看，每一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)員工群體，都在自覺(jué)或不自覺(jué)地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺(jué)，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時(shí)，有意識對新加盟者進(jìn)行企業(yè)文化培訓，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識，新加盟者也就自覺(jué)地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺(jué)，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺(jué)地接受了這些意識。這兩個(gè)過(guò)程都可以說(shuō)是一個(gè)群體意識對個(gè)體意識的整合過(guò)程，只不過(guò)前者帶有引導性、自覺(jué)性整合；后者是無(wú)引導、不自覺(jué)整合。

　　主文化與亞文化相容整合。有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是企業(yè)文化有意識整合的重要內容和任務(wù)。在一個(gè)企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著(zhù)一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對這類(lèi)文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵、開(kāi)發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開(kāi)明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力問(wèn)題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，主要是防止企業(yè)中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會(huì )不斷侵蝕企業(yè)原來(lái)所倡導的主文化，最終將會(huì )腐蝕整個(gè)企業(yè)機體，致使企業(yè)走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀(guān)必然，我們一方面要防止亞文化朝著(zhù)不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開(kāi)發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。

　　四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動(dòng)融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個(gè)層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實(shí)質(zhì)性?xún)热�，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會(huì )導致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個(gè)層面的文化，而不能夠倒過(guò)來(lái)（在第四章已經(jīng)進(jìn)行了闡述，此處不贅述）。但是現實(shí)中，不少企業(yè)確實(shí)倒過(guò)來(lái)運作的，當然整合的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀(guān)、領(lǐng)導者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò )、故事傳說(shuō)、禮儀慶典等七要素之間的互動(dòng)融合，在適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的前提下，根據領(lǐng)導者風(fēng)格，圍繞核心價(jià)值觀(guān)，建立文化網(wǎng)絡(luò )，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設計企業(yè)禮儀和慶典活動(dòng)，用生動(dòng)的形式表現企業(yè)文化之實(shí)質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動(dòng)作用，使企業(yè)文化形成一個(gè)有機整體。企業(yè)環(huán)境是一個(gè)基本前提，領(lǐng)導風(fēng)格直接影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說(shuō)和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò )的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說(shuō)和禮儀慶典等一定要體現企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)的主要精神與理念，文化網(wǎng)絡(luò )是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個(gè)要素之間是互動(dòng)融合的。

　　母（分）子公司文化協(xié)調共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個(gè)獨立的法人，屬于一個(gè)企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類(lèi)似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個(gè)行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒(méi)有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個(gè)行業(yè)，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價(jià)值觀(guān)一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個(gè)性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起，這是必定的事實(shí)。那么，文化有沒(méi)有聯(lián)系，我們多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響（習慣上，我們也只把這樣的母子關(guān)系成為母子公司的關(guān)系）。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著(zhù)差異�？偣�司與分公司是一個(gè)公司，母子公司已經(jīng)是兩個(gè)公司，所以，企業(yè)文化的整合已經(jīng)變成了一個(gè)公司對另一個(gè)公司的精神控制，這種控制是通過(guò)產(chǎn)權關(guān)系、影響董事會(huì )成員，來(lái)影響子公司文化的。

　　兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實(shí)踐中，與企業(yè)兼并同步而來(lái)的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著(zhù)文化不兼容風(fēng)險。每一個(gè)企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關(guān)鍵問(wèn)題。90年代初，日本大公司進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業(yè)辦到了美國的環(huán)境里，日本人卻沒(méi)有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫(xiě)入了哈佛商學(xué)院的案例庫。兼并不是“一簽（字）了之”，而是一個(gè)過(guò)程。兼并后的文化整合就是其中的一個(gè)重要內容和環(huán)節。不同的企業(yè)有不同的文化。企業(yè)兼并，必然會(huì )引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以?xún)?yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期激烈市場(chǎng)競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點(diǎn)的包括企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀(guān)念等內容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。如果兼并方能夠自覺(jué)地用自己優(yōu)秀的企業(yè)文化去戰勝和消解被兼并方的消極的企業(yè)文化，將會(huì )使企業(yè)產(chǎn)生一種新的生機和活力，并帶來(lái)可以預期的經(jīng)濟效益。反之，如果兼并方對自己優(yōu)秀的企業(yè)文化不善利用，反而會(huì )被被兼并方的消極落后的企業(yè)文化所“同化”，那最終可能導致兼并的失敗。當兩個(gè)企業(yè)之間發(fā)生兼并時(shí)，不同企業(yè)文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進(jìn)入一個(gè)“死亡循環(huán)”。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。

　　上下游企業(yè)文化的整合。這種企業(yè)文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業(yè)比較成熟的企業(yè)文化，向上游影響并整合供應商的文化，向下游影響并整合經(jīng)銷(xiāo)商或客戶(hù)的文化。在市場(chǎng)經(jīng)濟和買(mǎi)方經(jīng)濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠(chǎng)商進(jìn)行文化整合的難度。首先本企業(yè)的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業(yè)產(chǎn)生一種采購中的文化壓力，對下游企業(yè)產(chǎn)生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立�，F實(shí)中已經(jīng)有不少企業(yè)，在運用企業(yè)文化整合產(chǎn)業(yè)鏈，使得本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中，具有核心文化地位。如有的企業(yè)對供應商和下游廠(chǎng)商進(jìn)行文化培訓，向上游讓他們知道本企業(yè)對上游提供的產(chǎn)品和服務(wù)有什么要求，向下游讓用戶(hù)或經(jīng)銷(xiāo)商明白企業(yè)的文化是怎樣滲透到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中，并體現著(zhù)企業(yè)文化精神。上下游企業(yè)文化的整合，更多地推動(dòng)了一個(gè)行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。