80年代初開(kāi)始推行招標投標制，把施工企業(yè)推向市場(chǎng)，但是，一些施工企業(yè)內部仍然實(shí)行粗放型經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)量增加，效益下降，甚至發(fā)生虧損，我總公司通過(guò)多年探索，推行成本目標管理。以成本控制為龍頭，控制工、料、機消耗，加大管理力度，取得了良好的經(jīng)濟效益。

　　先算后干，有效控制成本；

　　實(shí)行工程招標投標后，施工企業(yè)往往是中低價(jià)中標，低標價(jià)如何取得效益？只有推行成本目標管理，處處精打細算，向管理要效益，我們首先是編制施工預算，對中標的項目，正式開(kāi)工前管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入現場(chǎng)，調查當地市場(chǎng)行情，勞務(wù)價(jià)格、各種材料以及各種機械租賃臺班價(jià)格；施工技術(shù)人員重新編制技術(shù)和施工組織設計；試驗室外采用當地材料優(yōu)化配比，力求降低水泥用量；經(jīng)營(yíng)管理人員根據收集的這些資料，以及企業(yè)施工預算編制辦法和企業(yè)定額，編制施工預算。在編制預算時(shí)，把稅金和利潤考慮進(jìn)去，還要考慮總的施工預算不得超過(guò)中標價(jià)。為了保證預算合理性，還應分項和部頒預算相對比，看其是否合理，考慮費用不足的部分從哪些方面得到補償，經(jīng)過(guò)調整后的施工預算，就是我們的成本目標。

　　由于市場(chǎng)競爭激烈，每項工程都是壓低標價(jià)取得的，有的工程壓完了利潤，又壓管理費，我們在編預算時(shí)，就要擠出利潤來(lái)。這樣，每項費用都非常緊張，必須嚴格控制才能不突破預算，每月下達計劃的同時(shí)，下達成本控制目標，加強定額管理，嚴格控制消耗。

　　定額是企業(yè)的基礎管理工作，過(guò)去沒(méi)有和經(jīng)濟直接掛鉤，開(kāi)展起來(lái)難度大，逐步地被漠，但定額是經(jīng)濟效果的杠桿，是有效控制消耗的重要手段，不僅不能廢棄而且要加強，推行成本目標管理的第二階段就是實(shí)行成本控制。如上圖。

　　成本控制是全員、全過(guò)程的控制，都要嚴格按施工預算控制，不能突破。財務(wù)部門(mén)要控制好期間費用；勞資部門(mén)、材料部門(mén)、機械部門(mén)要控制好工、料、機費用總量上不能突破；這三項費用都有價(jià)差和量差問(wèn)題，價(jià)的問(wèn)題是受當地價(jià)格影響，盡可能采用最低價(jià)。材料費占成本的左右，我們嚴格控制材料采購價(jià)，防止漏洞，建立詢(xún)價(jià)小組，小組對市場(chǎng)進(jìn)行詢(xún)查，采購人員不得突破詢(xún)價(jià)小組的價(jià)格，保證做到“貨比三家”、優(yōu)質(zhì)低價(jià)購料。為了加強材料量的管理我們在項目上都建了磅房，嚴格計量管理，在生產(chǎn)過(guò)程中物資消耗嚴格按定額供應，超量消耗要分析原因，人為超耗要扣罰工資。在工段或班組實(shí)行工程承包，超額受罰，節約有獎。工段在工、料、機消耗上要保證不超耗。能做到不超耗也就保證了成本不超支。消耗的節約主要靠科技進(jìn)步。如混凝土加入一定量的減水劑就可能節約水泥用量。在生產(chǎn)過(guò)程中，加強定額管理，控制消耗，千方百計提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　保盈不虧，定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )

　　定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )是企業(yè)管理的一件大事，項目經(jīng)理部每月都進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)分析，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)調整和解決，過(guò)去我們不能定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，成本不能得到有效的控制，有時(shí)產(chǎn)生虛假盈和虧。

　　在召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )前，各業(yè)務(wù)部門(mén)要進(jìn)行充分的準備，要求用數字說(shuō)話(huà)，超節都要說(shuō)明原因。下頁(yè)圖所示的是各部門(mén)應準備的資料。

　　工作量推要分出四種情況：

　�、僖淹瓿晒こ塘浚涸诠さ厣蠈�(shí)際已經(jīng)完成的工、料、機都消耗了的工作量；

　�、�監理工程師已驗收簽字的工作量；

　�、蹣I(yè)主已簽認了的工作量；

　�、芤咽盏娇畹墓ぷ髁�。沒(méi)有經(jīng)過(guò)業(yè)主的工作量都是未知數，在成本核算時(shí)要留有余地，特別是一些有爭議的單價(jià)，提出的索賠、變更設計，業(yè)主在未簽認前都不得打進(jìn)成本中去，否則就會(huì )出現虛假問(wèn)題；勞資部門(mén)要分析本月人工費情況是超耗了，還是價(jià)高了；材料部門(mén)要分析材料消耗、運輸費用、周轉材料、修舊利廢等材料的節超情況及原因；機械部門(mén)要對機械潤燃油、維修、折舊及租賃機械費用等機械的超、節進(jìn)行分析；財務(wù)部門(mén)要對辦公費、差旅探親費、財務(wù)費用等進(jìn)行盈虧分析，還要對成本進(jìn)行總的分析；各工段分析成本段成本盈虧情況；經(jīng)理提出整改措施，對工段成本節超和主管部門(mén)費用控制，給予獎罰。

　　通過(guò)加強項目成本控制，以及采取其他經(jīng)濟手段，企業(yè)內部的管理按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律運作，取得了良好的效益。1998年總公司產(chǎn)值、利潤分別比前一年提高了31%和67%，資金利潤和上繳稅金分別比上年提高了36%和42%，職工的工資收入較上年增長(cháng)16%，合同履約率、工程合格率均達到了100%，分布在全國的23個(gè)省市、自治區的90余項在建工程無(wú)論在進(jìn)度或質(zhì)量上都受到了業(yè)主的好評，上年竣工的24項工程絕大部分優(yōu)良工程，由于我們始終堅持抓基層管理，總公司經(jīng)歷改革開(kāi)放20年，在市場(chǎng)競爭中逐漸強大，成為公路行業(yè)的排頭兵。