摘要：目前在工程成本管理中存在著(zhù)認識誤區，缺乏完整的責、權、利相結合的成本管理體制，對質(zhì)量成本管理和工期成本管理缺乏足夠的重視。今后應建立規范、統一、標準的責權制相結合的成本管理體制，適時(shí)考核、獎罰到位，加強質(zhì)量成本和工期成本的管理和控制，使施工企業(yè)降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。

　　1、前言

　　工程項目成本管理是根據企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實(shí)施過(guò)程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng)，以達到強化經(jīng)營(yíng)管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實(shí)現目標利潤、創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益的目的的過(guò)程，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著(zhù)制度不完善，管理水平不高等問(wèn)題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

　　2、工程項目成本管理中存在的主要問(wèn)題

　　2.1對工程成本管理在認識上存在誤區

　　工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，需要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)人員。長(cháng)期以來(lái)，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就覺(jué)得這是財務(wù)部門(mén)的事情，有些工程項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和檢驗、發(fā)放工作。唯獨沒(méi)有了成本管理責任。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會(huì )導致窩工現象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使工程成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

　　2.2缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制

　　堅持責、權、利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是實(shí)施低成本戰略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位責權利不相對應，而造成無(wú)法考核其優(yōu)劣，以致于出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面；或者即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰，獎罰不到位的做法，會(huì )給今后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

　　2.3忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

　　“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類(lèi)。長(cháng)期以來(lái)，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，習慣于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

　　2.4忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì )盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

　　3、工程項目成本管理中存在問(wèn)題的對策分析

　　3.1施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識，走出認識誤區

　　為了扭轉施工企業(yè)存在的認識誤區就要加大宣傳力度，要統一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導的責任，也不僅僅是某個(gè)員工的責任，而是全體人員的責任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹(shù)立起全員經(jīng)濟意識，從而走出認識誤區。

　　3.2建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

　�。�1）分清管理層次，明確考核指標。

　　由于施工企業(yè)的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實(shí)施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個(gè)層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門(mén)、施工隊和班組的管理。規模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實(shí)施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項日，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時(shí)地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。

　　分清管理層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務(wù)。要本著(zhù)先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠實(shí)現的目標。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。最后，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。

　�。�2）適時(shí)考核，獎罰到位。

　　責權利明確以后，為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間設定方法作出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時(shí)兌現，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時(shí)性，決不能延期兌現；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。

　　3.3加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本

　　質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì )增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時(shí)，該項費用就會(huì )急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　3.4通過(guò)工期成本控制，降低工程成本

　　工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個(gè)方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱(chēng)其工期損失。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越��；但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失對工程成本就可能帶來(lái)很大影響。當然隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累這部分成本會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期短并且成本低的最佳點(diǎn)。

　　4、結語(yǔ)

　　由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導致項目虧損。