[摘　要]在現代企業(yè)中，由于委托人和代理人的利益目標函數不一致、信息不對稱(chēng)等因素，他們之間存在一定的利益沖突。本文認為，解決利益沖突的有效途徑不是通過(guò)強制，而是在自愿的基礎上訂立一個(gè)以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同。

　　在現代企業(yè)中，企業(yè)各組織成員間的目標利益不一致，并且存在一定的利益沖突。解決利益沖突的有效途徑不是通過(guò)強制，而是依靠企業(yè)組織成員在自愿的基礎上所訂立的各種形式的契約，其中，業(yè)績(jì)合同是一個(gè)非常重要的內部契約。在公司治理過(guò)程中，業(yè)績(jì)合同不僅僅是所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的合約，還應該擴展到經(jīng)營(yíng)者與中低層管理人員及操作人員之間。在委托代理理論下，作業(yè)預算管理作為公司治理結構中委托人與代理人之間利益協(xié)調的重要機制，是企業(yè)內部契約機制。以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同是建立企業(yè)內部激勵約束機制的有力保障，并使激勵機制建立在科學(xué)的業(yè)績(jì)計量和考評之上；以作業(yè)預算為基礎的補償契約不僅是業(yè)績(jì)合同的重要組成部分，還是企業(yè)實(shí)施激勵約束機制的內在保障，并大大地提高業(yè)績(jì)合同管理的操作性和有效性。

　　一、以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同功能設計

　　委托人與代理人簽訂的業(yè)績(jì)合同是在委托人和代理人之間形成的一種相互制衡機制，是契約的重要表現形式。委托人必須設計出一個(gè)代理人能夠接受的業(yè)績(jì)合同，使代理人在追求自身效用最大化的同時(shí)，實(shí)現委托人的效用最大化。而企業(yè)簽訂業(yè)績(jì)合同就是要建立以績(jì)效為基礎的補償機制，設計一個(gè)最優(yōu)報酬計劃來(lái)實(shí)現對代理人的激勵和約束，把代理報酬同企業(yè)業(yè)績(jì)掛鉤，并且將代理人對個(gè)人效用的追求轉化為對企業(yè)價(jià)值最大化的追求，使代理人的行為盡可能地與公司利益相一致。

　　委托人與代理人簽訂契約以后，契約的管理不是孤立的行為，它在運作的過(guò)程中必然涉及到人和非人的因素。由于簽訂契約的雙方存在信息不對稱(chēng)、代理人的有限理性等，特別是企業(yè)內部契約存在一定的不完全性，在這種情況下，原來(lái)可行的契約安排對當前及未來(lái)可能不適用，這時(shí)如果仍然按照原來(lái)的契約安排實(shí)施而不進(jìn)行改造，就很可能導致企業(yè)治理失效。預算管理因具有控制性、激勵性、評價(jià)性、戰略性等特征，它是一種實(shí)現企業(yè)外部契約的內部保障機制，可以較好地協(xié)調各級委托人與代理人之間的利益沖突。在管理過(guò)程中，它更多地體現為一種行為管理，而作業(yè)預算更多地體現為一種技術(shù)管理。在作業(yè)預算法下，它通過(guò)戰略目標的細化，將預算目標分解到“作業(yè)”層次，進(jìn)行作業(yè)分析和作業(yè)改進(jìn)，從流程再造的角度優(yōu)化整個(gè)作業(yè)組合。這樣，設計出以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同不僅僅使企業(yè)的預算目標得到層層分解和控制，還可以充分調動(dòng)企業(yè)內部各方面的積極性和能動(dòng)性；可以引導代理人披露自己的私人信息；可以減少合同中的代理成本和博弈成本，并對消除信息不對稱(chēng)性發(fā)揮積極的作用。

　　二、以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同管理：層次性

　　基于作業(yè)預算是建立在作業(yè)層次上的一種管理過(guò)程，它可以將企業(yè)的戰略目標層層分解并轉換成各級預算單位甚至個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，它具有一定的層次性。制定業(yè)績(jì)合同時(shí)，作業(yè)預算工作組織應首先根據預算總目標確定各作業(yè)中心的主要考核范圍及業(yè)務(wù)和職能的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并按戰略目標對不同的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標設定權重，根據過(guò)去的業(yè)績(jì)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的新目標，從而形成各個(gè)作業(yè)中心的年度業(yè)績(jì)合同。在管理過(guò)程中，業(yè)績(jì)合同將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到作業(yè)中心和各崗位，形成全方位的預算執行和業(yè)績(jì)管理體系。這樣，可以將預算目標轉換成各級預算責任單位，甚至個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，以加強經(jīng)營(yíng)層、預算責任單位和個(gè)人的責任，并將公司利益與各預算責任單位、個(gè)人利益直接聯(lián)系起來(lái)，充分調動(dòng)企業(yè)內部各方面的積極性和能動(dòng)性，使他們的利益與委托人利益相一致，從而建立起有效的激勵和約束機制。

　　三、激勵與約束機制的依據：業(yè)績(jì)合同

　　由于現代企業(yè)所有權和控制權的分離，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者目標、利益的不一致，并且由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者之間信息的不對稱(chēng)，產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵約束問(wèn)題。在多層次的代理關(guān)系情況下，由于委托人與代理人之間的信息不對稱(chēng)、契約不完全，代理人的行動(dòng)不能直接被委托人觀(guān)察到，這使得代理人與委托人的目標函數不一致。所以，委托人必須事先設計一種激勵約束機制，采用獎勵和懲罰并用的措施，誘導出真實(shí)信息、刺激出適當行為，誘使代理人通過(guò)實(shí)現委托人利益最大化而實(shí)現自己利益最大化，使二者的行為目標最大程度地趨于一致，即實(shí)現所謂的“激勵相容性”，以此減少委托代理成本和提高公司業(yè)績(jì)。

　　從激勵約束機制來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)合同具有以下兩方面的作用：一是激勵集體業(yè)績(jì)，明確公司中每個(gè)部門(mén)如何創(chuàng )造價(jià)值；實(shí)現公司內部資源的合理分配，提高公司內部管理透明度，對業(yè)績(jì)進(jìn)行監督和及時(shí)反饋。二是明確個(gè)人責任，制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門(mén)領(lǐng)導對公司的貢獻；將個(gè)人對業(yè)績(jì)負責的做法制度化，建立有效的激勵約束機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致。所以，在現代企業(yè)的治理結構中，激勵約束就顯得尤為重要。由于經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的努力水平難以觀(guān)測，企業(yè)一般借助代理人的貢獻來(lái)推測其努力程度。對代理人的貢獻用的度量標準原來(lái)一般采用會(huì )計利潤等財務(wù)指標，但以財務(wù)指標來(lái)認定代理人的努力程度，會(huì )使代理人承擔過(guò)多的風(fēng)險，這種風(fēng)險是有成本的。如果不根據業(yè)績(jì)來(lái)確定貢獻的話(huà)，由于努力需要付出代價(jià)，代理人不可避免地會(huì )選擇偷懶行為。因此，對代理人進(jìn)行激勵約束需要設計有效的業(yè)績(jì)合同。以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同規定了衡量代理人努力程度的業(yè)績(jì)標準，業(yè)績(jì)標準既有財務(wù)指標，又有非財務(wù)指標，還有一個(gè)科學(xué)合理的業(yè)績(jì)考評體系，這樣就可以將代理人的報酬與其所做的努力聯(lián)系起來(lái)，并對代理人的業(yè)績(jì)進(jìn)行客觀(guān)、公正的事后評價(jià)。業(yè)績(jì)合同已明確了企業(yè)戰略、部門(mén)目標和個(gè)人目標之間的相互影響關(guān)系，并使反映企業(yè)目標和戰略業(yè)績(jì)的指標成為每個(gè)部門(mén)和員工能夠理解的共同信息，能對其行為產(chǎn)生事前的誘導作用。

　　四、業(yè)績(jì)合同的主要形式：補償契約

　　從公司治理的角度來(lái)看，業(yè)績(jì)合同是公司治理的重要手段，可以對“內部人”加以激勵、監督和約束，也可以平衡各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。但在操作過(guò)程中，業(yè)績(jì)合同的設計既要考慮激勵與約束機制，又要注重業(yè)績(jì)合同管理的可行性和有效性。以作業(yè)預算為基礎的補償契約不僅是業(yè)績(jì)合同的重要組成部分，還是企業(yè)實(shí)施激勵約束機制的內在保障，能把代理人的努力結果與他們能獲得的報酬聯(lián)系起來(lái)。

　�。ㄒ唬┰O計補償契約的必要性在現代企業(yè)制度下，代理理論的核心問(wèn)題就是委托人如何設計一個(gè)最優(yōu)業(yè)績(jì)合同，而業(yè)績(jì)合同的設計既要考慮激勵與約束機制，又要注重業(yè)績(jì)合同的可行性。補償契約不僅是業(yè)績(jì)合同的重要組成部分，還是企業(yè)實(shí)施激勵約束機制的內在保障。在很多組織背景下，下級比上級對影響業(yè)績(jì)的因素擁有更精確的信息，同時(shí)，上下級之間對工作環(huán)境的不確定性所擁有的信息也不同。西方許多研究人員已認定，以完成預算為基礎而訂立的補償契約是最優(yōu)的，委托人與代理人以完成預算（即受托目標）為基礎而訂立補償契約，把預算的實(shí)現與否及實(shí)現的程度作為評價(jià)代理人業(yè)績(jì)的標準，以此來(lái)支付代理人的報酬。作業(yè)預算作為提供信息溝通的制度和真實(shí)導向型的預算模式，對消除信息不對稱(chēng)性能發(fā)揮積極的作用。也就是說(shuō)，作業(yè)預算成功的關(guān)鍵就在于委托人如何引導代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進(jìn)而達到雙贏(yíng)的目的。所以，以作業(yè)預算為基礎的補償契約能對經(jīng)營(yíng)者報酬的構成作出約定，激勵經(jīng)營(yíng)者去選擇和實(shí)施可增加股東財富的活動(dòng)，從而控制“道德風(fēng)險”來(lái)達到降低代理成本的目的。同時(shí)，補償契約作為對經(jīng)營(yíng)者的一種激勵手段，它與經(jīng)營(yíng)者的努力程度聯(lián)系在一起，能產(chǎn)生強大的激勵效應，促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升；從代理人的角度來(lái)看，代理人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的報酬，這樣做有助于委托人對代理人行為的控制、協(xié)調和監督。

　�。ǘ�）以作業(yè)預算為基礎的補償契約設計要求委托人必須設計一個(gè)契約來(lái)對代理人員報酬的構成作出約定，從而控制代理人員的道德風(fēng)險來(lái)達到降低代理成本的目的，補償契約也因此成為控制代理問(wèn)題的一種重要方法。補償契約的設計，關(guān)鍵是如何運用激勵機制把代理人的努力結果與他們能獲得的報酬聯(lián)系起來(lái)，一項有效的報酬契約不僅應具有充分的數額，而且應具有合理的結構。在契約的設計中，應讓代理人承擔一部分結果不確定的風(fēng)險，并從這種風(fēng)險承擔中獲得相應的補償，實(shí)現經(jīng)理報酬收入與其承擔的風(fēng)險相匹配，從而使激勵與約束機制有效地運行。所以，委托人必須設計一個(gè)雙方都能夠接受的報酬契約，使雙方效用達到最大化。具體的要求如下：

　　1.保證剩余索取權與剩余控制權的對應。委托人訂立管理補償契約實(shí)質(zhì)上是賦予經(jīng)營(yíng)者一定的剩余索取權，經(jīng)營(yíng)者在獲得部分剩余索取權的激勵下，會(huì )提高企業(yè)效率、擴大生產(chǎn)，并獲得更多的剩余，這樣一定程度上可以調節代理人與委托人之間的利益沖突，進(jìn)而達到雙方利益最大化。但剩余索取權是相對合同收益權而言。由于契約存在一定的不完全性，在設計補償契約時(shí)還要充分考慮契約中沒(méi)有特別歸屬的剩余控制權。

　　2.要充分考慮激勵機制的運用。管理補償契約設計，關(guān)鍵是如何運用激勵機制把經(jīng)營(yíng)者努力的結果與他們能獲得的報酬聯(lián)系起來(lái)，以便經(jīng)營(yíng)者為了自身利益而努力工作。代理問(wèn)題不能通過(guò)完備的契約來(lái)解決，激勵約束機制才是解決代理問(wèn)題的基本途徑和方法。委托人必須事先設計一種能夠體現短期與長(cháng)期利益相結合的激勵機制，采用獎勵和懲罰并用的措施，誘導出真實(shí)信息、刺激出適當行為，誘使代理人通過(guò)實(shí)現委托人利益最大化而實(shí)現自己利益最大化。

　　3.以財務(wù)業(yè)績(jì)指標和非財務(wù)業(yè)績(jì)指標作為補償契約的業(yè)績(jì)指標。由于委托人不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，從而代理人的努力程度對于委托人來(lái)說(shuō)是不可觀(guān)察的，委托人能夠觀(guān)察到的僅僅是企業(yè)的產(chǎn)出，所以會(huì )計信息反映的相關(guān)指標就成為委托方評價(jià)代理方經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的主要手段。而會(huì )計信息的重要作用之一就是反映企業(yè)代理人員的業(yè)績(jì)，那么設計補償契約的業(yè)績(jì)指標就顯得尤為重要。這也就涉及到如何選擇補償契約的業(yè)績(jì)指標問(wèn)題，業(yè)績(jì)指標的選擇將直接影響到激勵約束機制的成功與否。補償契約業(yè)績(jì)指標通常有兩種：財務(wù)業(yè)績(jì)指標和非財務(wù)業(yè)績(jì)指標。財務(wù)業(yè)績(jì)指標是綜合性的事后指標，是一種結果體現；非財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)指標大多是一種戰略過(guò)程、先導等指標。一個(gè)科學(xué)合理的管理者補償契約的業(yè)績(jì)基礎不能僅限于財務(wù)業(yè)績(jì)指標，還應充分考慮非財務(wù)業(yè)績(jì)指標。

　　4.構建以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)考評體系。由于委托人和代理人的目標函數不同，委托人必須設計一套良好的激勵機制來(lái)引導代理人朝著(zhù)委托人的利益方向行進(jìn)。而業(yè)績(jì)評價(jià)體系是激勵機制的重要組成部分，也是契約的有效保障。業(yè)績(jì)考評本身就是一種約束手段，激勵的過(guò)程也就是對代理人進(jìn)行監督的過(guò)程。建立以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，是以企業(yè)發(fā)展戰略和顧客需求為起點(diǎn)，是建立在作業(yè)層次上的一種控制過(guò)程，它通過(guò)設置財務(wù)指標和非財務(wù)指標作為每一項作業(yè)和流程的業(yè)績(jì)衡量標準，并注重預算的過(guò)程控制與評價(jià)，使得激勵機制能建立在科學(xué)的業(yè)績(jì)計量和評價(jià)基礎之上。

　　五、結論

　　本文所研究的以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同管理是以公司戰略為起點(diǎn)，以公司內部治理為目的，以代理人的經(jīng)營(yíng)才能與努力以及各層級代理人和員工的才能與努力為主體的報酬管理體系；以作業(yè)預算為基礎的業(yè)績(jì)合同規定了衡量代理人努力程度的業(yè)績(jì)標準，使激勵機制建立在科學(xué)的業(yè)績(jì)計量和考評之上。設計一個(gè)以作業(yè)預算為基礎的補償契約，可以將代理人的報酬與其所做的努力聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)設立的激勵約束機制會(huì )得到一定的保障，并大大地提高業(yè)績(jì)合同管理的有效性，從而在一定程度上調和了委托人與代理人之間的利益沖突，降低了代理成本，進(jìn)而達到代理雙方的利益最大化。