加強項目成本管理，減支增效，將成為企業(yè)長(cháng)期追求的經(jīng)營(yíng)戰略。通常我們把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的環(huán)節，即成本預測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。其中最重要的是成本預測和成本計劃。即通過(guò)科學(xué)的預測（評估）來(lái)制訂項目成本控制。由于成本編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。加強項目成本核算，正是從施工項成本管理的癥結入手，也是建筑的客觀(guān)要求。

　　怎樣才能做好項目成本管理呢？必須有幾個(gè)前提條件：

　　1、是公司領(lǐng)導的高度重視建立有效的激勵機制和懲罰制度，把項目利潤作為考核項目班子的薪水之一。同時(shí)依據項目本身差別較大，利潤也可能厚薄不均，因此，公司應有公平合理的價(jià)格體系。

　　2、是項目會(huì )計的委派，代表公司對項目進(jìn)行核算和監督。如受項目經(jīng)理指導，則有可能會(huì )使會(huì )計在報銷(xiāo)，考核中不能?chē)栏褡袷毓�司的有關(guān)制度，也有可能在核算，分析，報告中造假，做假造成為項目利潤流失的事實(shí)。項目會(huì )計一方面要對公司負責，另一方面要為項目提供必要的財務(wù)方面的服務(wù)和指標，如及時(shí)提供財務(wù)數據，分析結果供項目部參考。

　　3、是項目成本管理需各部門(mén)通力合作，分工負責，各司其責。質(zhì)量部門(mén)要強調質(zhì)量，落實(shí)各項質(zhì)量指標 .工程部門(mén)強調進(jìn)度，按時(shí)完成工程。安全部門(mén)關(guān)注防護措施和安全隱患，防止和杜絕各類(lèi)事故的發(fā)生。財務(wù)部門(mén)要看重搞好成本控制。制定切實(shí)有效確保成本目標兌現。職能部門(mén)各有各的重點(diǎn)，有時(shí)也會(huì )發(fā)生摩擦，但總的目標是為取得經(jīng)濟效益最大化，但這是各部門(mén)和項目部門(mén)共同努力的結果，所以要抓住影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節來(lái)展開(kāi)工作，光靠項目會(huì )計是不可能搞好項目成本管理的。

　　項目成本應怎么應用呢？可以分為三個(gè)方面

　　一、搞好工程預算管理

　　工程預算是成本管理的基礎，依據，但一般的工程預算只是匯總數，只適應項目宏觀(guān)控制，即只能是時(shí)候對比差距，預算總量用完，實(shí)際工程未完成，造成被動(dòng)落實(shí)到每一工程單元上，通過(guò)對每一工程單元具體成本加以控制，總成本也就得到較好的控制。合理選擇和劃分成本控制單元，通常是分項，分步，把工程結構分解開(kāi)，把工程項目依施工項目展開(kāi)，一層一層列出人工，材料，機械費等額度，實(shí)際發(fā)生費用時(shí)，事前審核，事后分析，達到控制目的對單元區分過(guò)粗，控制效果就會(huì )打折扣，且難以落實(shí)具體責任，如區分過(guò)細，則核算煩瑣，工作量成倍增加，總之在效益大于成本的前提下把握。另外，施工過(guò)程往往出現變更，要根據變更后的情況及時(shí)調整。

　　二、人工費的核算與控制

　　要有明確的組織結構，有專(zhuān)人負責和明確管理職能分工；技術(shù)上要對多種施工方案進(jìn)行選擇；經(jīng)濟上要對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書(shū)發(fā)文等。具體做法：施工前認真組織圖紙會(huì )審和設計交底，組織學(xué)習操作規程和技術(shù)標準，編制質(zhì)量保證措施、安全保證措施等。根據設計、施工圖等有關(guān)技術(shù)資料，對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，制定出具體明確的施工

　　人工費一般占全部費用10%，是管理的重點(diǎn)。根據施工進(jìn)度合理分派用工是關(guān)鍵，延誤工期或是趕工期都能導致額外人工支出。項目施工過(guò)程中班組眾多，要注意各班組協(xié)調配合，明確各班組隊伍的配合施工是的要求和責任，防止相互沖突影響施工。這就反映了項目班子的組織處置能力。項目會(huì )計根據各班組用工記錄進(jìn)行歸納和分配，根據進(jìn)度按定額控制，及時(shí)提出自己的意見(jiàn)。對包清工部分，項目會(huì )計應參與分包隊伍的選擇和合同的審定，與鑒定，對應付錢(qián)和已付錢(qián)的及時(shí)記錄，防止超定額支付和質(zhì)量不合格支付。

　　三、材料費用的核算與控制

　　通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目成本的觀(guān)念滲透到各項施工技術(shù)措施之中。 確立只有依靠技術(shù)進(jìn)步，才能使施工方法、施工技術(shù)、施工材料、機具發(fā)生根本性轉變的思想觀(guān)念，建立一套能夠推進(jìn)施工技術(shù)進(jìn)步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術(shù)、新型模板與腳手架應用新技術(shù)、高強高性能混凝土技術(shù)、企業(yè)的計算機應用和管理技術(shù)等新技術(shù)及新材料、新工。從而選擇一套最經(jīng)濟可靠的施工方案。材料費一般占全部工程費用的65%-75%，其管理成效對工程成本影響較大。材料一般分為 主材 輔材 周轉材料。土建主材有 鋼筋 水泥 木 沙石 等。輔料有氧氣，乙炔，沙 釘子等。項目會(huì )計應熟悉現場(chǎng)施工工程，大致使用多少材料，對隱蔽工程，與預埋管件也要心中有數。項目班子應早有組織施工之前已對大宗材料的采購作出完整的計劃，若供應商，供應地，買(mǎi)價(jià)，付錢(qián)方式，運輸裝載已有合同中明確規定，我方應合理進(jìn)貨批量和時(shí)間，充分考慮資金使用價(jià)值，降低儲蓄成本。工程部根據施工進(jìn)度提出用料計劃，經(jīng)比預算定額后，決定給予領(lǐng)用和計劃調整。項目會(huì )計每日登記用料的數量，與定額核對后作出反饋。如材料已耗，工程量未按計劃 完成，要及時(shí)分析原因。對取得不同結構的建筑，各類(lèi)大宗材料有 一個(gè)相對的比例。比如說(shuō)黃沙超支，按理石料也要超支。另外，合理安排進(jìn)出場(chǎng)，防止二次搬運 重視易潮易銹材料的保養，防止變質(zhì)都應考慮到。

　　對于輔料，應把重點(diǎn)放在健全的收 發(fā) 領(lǐng) 退制度的建立上，嚴格出入庫手續，保證帳實(shí)一致。突出盤(pán)點(diǎn)是加強倉管員責任心的好辦法，因為輔料另時(shí)采購較多，賒欠經(jīng)常發(fā)生，項目會(huì )計應定期向采購員賒欠情況，避免信息不及時(shí)造成財務(wù)數據不實(shí)。施工現場(chǎng)的臨時(shí)設施支出也不是小數目，應選擇易于拆遷，可周轉使用的臨時(shí)設施，加強周轉材料的保養。

　　包工包料一般施工專(zhuān)業(yè)性技術(shù)性較強部分的外包方式，出包，分包雙方遵守事先定立合同的條款執行。值得注意的是，目前少數出包隊伍，惡意拖欠工資，賒購材料，在套取工程款后一走了之，損害出包方經(jīng)濟利益和聲譽(yù)。這也提醒承包方在選擇分包隊伍時(shí)，即要強調經(jīng)濟效益，又要注意施工隊伍的信譽(yù)等。項目會(huì )計應監督押金收取到位，有條件的話(huà)，介入分包隊伍人工費。材料費的支出，一定程度上防止此類(lèi)事情的發(fā)生。

　　四、其他有關(guān)費用的控制

　　通過(guò)合理組織施工，機械調配，提高機械使用效率和完好率，加強現場(chǎng)設備，通過(guò)維修，保養工作。盡可能減少外修支出租賃的機械設備也應加強管理，避免不正常閑置。間接費主要是指項目班子發(fā)生的費用。這部分費用的比例逐年上升，其中差旅費，通訊費，招待費數目越來(lái)越大，這當然跟目前市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。建立事前審批和事后審批制度，盡量把費用標準落實(shí)到個(gè)人，還是可以有所控制。

　　工程施工一般的前提投入較多，后期盈利較多，項目會(huì )計應合理估計，避免核算上大起大落�；I建期間無(wú)產(chǎn)值，有支出，固定資產(chǎn)，周轉材料，臨時(shí)設施應在整個(gè)期間合理攤消，達到成本均衡，工程收尾時(shí)，應充分預算隨后發(fā)生的費用計提入成本，防止先盈后虧。

　　綜上所述，項目成本管理在施工全過(guò)程管理，是各部門(mén)合作的管理，項目合計在核算工程項目成本管理中，邊核算邊控制，為成本管理發(fā)揮獨特的作用。