當前困擾和制約項目管理實(shí)踐的兩個(gè)突出問(wèn)題是：完成項目所需的資源更多的納入到項目部中，還是更多的留在原部門(mén)內？更多的納入到項目部中，則一個(gè)公司能同時(shí)完成的項目少，影響企業(yè)的規模經(jīng)濟；更多的留在原部門(mén)內，則項目管理過(guò)程中的協(xié)調效率下降，影響項目完成的進(jìn)度和質(zhì)量。如何處理項目部和平行部門(mén)（單位）之間的關(guān)系？若是平行關(guān)系，則需要由公司直接管理業(yè)務(wù)完成過(guò)程，從而發(fā)揮不了項目部的作用；若是領(lǐng)導關(guān)系（只能是項目部領(lǐng)導其它業(yè)務(wù)部門(mén)或單位），則很容易和常規組織體系的管理發(fā)生沖突，而且項目部的領(lǐng)導地位也難以實(shí)現。面對這兩個(gè)問(wèn)題，很多工程公司和其他采用項目管理模式的企業(yè)，在強矩陣管理和弱矩陣管理上左右為難，而所謂的平衡矩陣，很大程度上只是表達了一種愿望，本身并不構成真正的解決方法。

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司認為，必須確定項目部的合理組織邊界，才能解決這兩個(gè)問(wèn)題，即：項目部應有哪些功能（功能邊界在哪里）？項目部的組織結構是什么（結構邊界在哪里）？項目部的規模如何確定（規模邊界在哪里）？

　　一、項目部功能邊界

　　項目部基本功能——業(yè)務(wù)操作管理功能。業(yè)務(wù)管理分層面管理和操作管理兩部分。層面管理以部門(mén)為對象，對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管理。操作管理以人員或次級部門(mén)為對象，對具體業(yè)務(wù)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行針對性管理。變化管理的特征很顯著(zhù)的業(yè)務(wù)，管理重點(diǎn)在于提高業(yè)務(wù)協(xié)調效率。管理實(shí)踐中人們發(fā)現，由業(yè)務(wù)管理部門(mén)矩陣式形成“臨時(shí)綜合性業(yè)務(wù)管理主體（項目部）”、并由該主體協(xié)調項目生產(chǎn)過(guò)程，要比由業(yè)務(wù)管理部門(mén)（項目管理部、項目控制部等）分別進(jìn)行管理、彼此之間靠部門(mén)間協(xié)調或上級領(lǐng)導行政協(xié)調來(lái)完成生產(chǎn)過(guò)程，要更有效率。因此，在根本性質(zhì)上，可以將項目部理解為項目的“操作管理主體”。

　　操作管理和層面管理的分界線(xiàn)是項目部的基本功能邊界，這個(gè)邊界是不能變化的：太小，即一部分項目操作管理功能仍由常規業(yè)務(wù)管理部門(mén)行使，則不利于協(xié)調效率的提高；太大，即一部分層面管理功能（如制度監管）被劃入項目部，則必將導致項目部失控以及公司整體管理能力的弱化。項目部基本功能（業(yè)務(wù)操作管理）必須健全，否則無(wú)論強、弱矩陣管理，都是沒(méi)有意義的�；�本功能健全，即使弱矩陣管理，項目管理仍然“強”；基本功能不健全，即便強矩陣管理，項目管理依然“弱”。

　　項目部擴展功能——臨時(shí)業(yè)務(wù)代管功能。在三種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)需要委托項目部對其參與項目的資源、人員和業(yè)務(wù)代為管理。第一種情況，異地工作且獨立組建項目部不經(jīng)濟。比如單獨建立現場(chǎng)設計部、現場(chǎng)采購部不經(jīng)濟時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì )委托上級項目部代管；第二種情況，為密切生產(chǎn)協(xié)調，需要業(yè)務(wù)部門(mén)派人到上級項目部集中工作；第三種情況，為進(jìn)一步提高協(xié)調效率，項目部直接從業(yè)務(wù)單位租用相關(guān)人員和資源，在項目部范圍內以行政協(xié)調的方式完成這類(lèi)生產(chǎn)工作。

　　項目部擴展功能的邊界是可變的。理論上說(shuō)，擴大項目部擴展功能的邊界，可進(jìn)一步提高項目協(xié)調效率，但擴大邊界所需的業(yè)務(wù)人員和資源若從本企業(yè)獲取，則影響企業(yè)規模經(jīng)濟，若從市場(chǎng)上其他公司獲取，則需要付出租金。因此，按經(jīng)濟學(xué)基本原理，項目部擴展功能的經(jīng)濟邊界應在“項目部邊際協(xié)調效率與企業(yè)邊際規模經(jīng)濟和對其它企業(yè)的邊際租金相等”處。操作中可這樣處理：對上述第一種情況，因納入到項目部之后，并不再次增加企業(yè)規模經(jīng)濟損失或租金增長(cháng)，所以可全部納入項目部；對其它兩種情況，則視企業(yè)當前并行項目的多少和本項目是否需要追趕進(jìn)度兩種情況而定。并行項目多，則對本企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的代管功能應該少，如果又不需要特別趕工，則對外部的業(yè)務(wù)代管功能也應該少，否則可擴大項目部對內、對外的業(yè)務(wù)代管功能。

　　項目部衍生功能——臨時(shí)行政代管功能。項目要想完成上述兩個(gè)功能，需要有對人員的行政管理權——辦公管理權、人事管理權、考評獎懲權。因此，基于基本功能和擴展功能的實(shí)現，分別需要衍生出對兩類(lèi)相應人員的臨時(shí)行政代管功能。臨時(shí)行政代管功能分別依附于基本功能和擴展功能，它的邊界也隨二者的邊界而定。

　　復斯管理咨詢(xún)公司在咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，很多項目部的臨時(shí)行政代管功能比較缺位。主要原因是項目部邊界不清，從而沒(méi)法對項目部人員做出明確界定，在參與項目部工作的人員很多時(shí)，如果賦予項目部行政代管功能，不僅常規組織體系的功能會(huì )陷于癱瘓，而且一個(gè)人還只能同時(shí)只參加一個(gè)項目。很多公司在項目部是否有行政代管功能上不做明確規定，模糊處理，結果等于仍然把該權利交由常規部門(mén)行使。

　　二、項目部結構邊界

　　依據項目部的功能類(lèi)型，項目部有三部分性質(zhì)不同的組織單元：基本功能單元。由三個(gè)層次、十二類(lèi)崗位組成：項目經(jīng)理；項目經(jīng)理設計助理、項目經(jīng)理施工助理、項目經(jīng)理采購助理、項目控制經(jīng)理和項目管理經(jīng)理；項目控制經(jīng)理之下有進(jìn)度控制組、費用控制組和材料控制組三類(lèi)崗位，項目管理經(jīng)理之下有合同管理組、質(zhì)量管理組和HSE管理組三類(lèi)崗位。這些崗位人員，在現場(chǎng)施工階段視需要兼任現場(chǎng)項目部相關(guān)管理崗位工作，比如項目經(jīng)理施工助理兼任現場(chǎng)項目經(jīng)理等。

　　擴展功能單元。由三大類(lèi)崗位中的一個(gè)、多個(gè)或者全部組成：設計生產(chǎn)類(lèi)崗位，包括設計經(jīng)理和其領(lǐng)導的項目設計部?jì)绕渌�設計崗位，以及本級項目部設計分包商派駐的“項目設計協(xié)調代表”崗位；施工生產(chǎn)類(lèi)崗位，包括施工經(jīng)理和其領(lǐng)導的項目施工部?jì)绕渌�施工生產(chǎn)類(lèi)崗位，以及“項目施工協(xié)調代表”；采購生產(chǎn)類(lèi)崗位，包括采購經(jīng)理和其領(lǐng)導的項目采購部?jì)绕渌�采購生產(chǎn)類(lèi)崗位，以及“項目采購協(xié)調代表”。

　　項目部衍生功能單元。由三類(lèi)崗位組成：項目行政經(jīng)理及其下的行政管理組和業(yè)績(jì)管理組內的兩類(lèi)崗位。

　　項目部基本功能單元和衍生功能單元構成項目部的基本組織結構。項目部擴展功能單元對應的組織結構是項目部的擴展結構。項目部基本組織結構是不可或缺的，是項目部最小結構邊界。項目部擴展結構則根據擴展功能情況可大可小。

　　實(shí)踐中，三個(gè)項目經(jīng)理助理崗位常常被設計經(jīng)理、施工經(jīng)理和采購經(jīng)理三類(lèi)崗位替代，使得這三類(lèi)崗位實(shí)際上處于缺失狀態(tài)。項目經(jīng)理助理在性質(zhì)上是協(xié)助項目經(jīng)理工作、代表該級項目部及同級公司的利益。而設計經(jīng)理等在性質(zhì)上是各專(zhuān)業(yè)項目部（組）的業(yè)務(wù)領(lǐng)導，代表各自項目部（組）及同級業(yè)務(wù)部門(mén)（單位）的利益。實(shí)踐中，很多工程公司試圖由設計經(jīng)理等三類(lèi)人員充當項目經(jīng)理的相應助理，這在性質(zhì)上等于是用下級項目部派駐的協(xié)調代表兼任本級項目部的項目經(jīng)理助理，結果必然導致這三類(lèi)人員不能和項目經(jīng)理形成高度一致的項目管理團隊，從而嚴重影響項目部基本功能的發(fā)揮。

　　三、項目部規模邊界

　　項目部規模邊界，指項目部人員和其它資源的多少。受三個(gè)因素影響：項目部的功能、結構和崗位工作量。功能越多，崗位設置得越細，項目規模越大、越復雜，需要的人員和其它資源往往就較多，項目部的規模邊界也就越大。

　　從合同簽署到考核驗收，至少有六個(gè)項目階段：項目部組建、工藝設計階段、基礎工程設計主導階段、詳細工程設計主導階段、施工主導階段和開(kāi)車(chē)主導階段。每個(gè)階段對項目部各功能的強弱要求、人員配備的類(lèi)型和數量情況等都有不同的要求，因此不能將項目部設置成一套結構、配置成一套人馬去適應所有階段的需要，而應按項目階段分別確定項目部的規模邊界，這樣可以進(jìn)一步提高項目部自身的經(jīng)濟性。具體說(shuō)，對于項目部基本結構部分，各階段應該完整設置，但根據不同階段各崗位的工作量變化調整人員和資源的配置——確定項目部各階段基本規模的邊界；對于項目部擴展結構部分，根據階段差異，確定屬于各階段自身的合理結構邊界，然后再根據該階段各崗位的工作量要求，配置相應人員和資源——確定出項目部各階段擴展規模的邊界。