隨著(zhù)水電建設競爭的日益激烈，項目管理已經(jīng)是各企業(yè)研究的重點(diǎn)。由于各在建項目在管理上的差異，項目目標的實(shí)現和最終結果差別很大，管理好的項目，信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)成果不言而喻，管理不好的項目，不僅經(jīng)營(yíng)成果差，也直接影響了工程局的市場(chǎng)信譽(yù)。筆者經(jīng)過(guò)一些調研，認為這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因主要在對內、對外關(guān)系的定位和處理上，這些關(guān)系的認識和處理的好壞，直接影響到項目的正常履約和運作。

　　工程局和分局之間的關(guān)系

　　工程局本部的主要功能是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)決策、資源配置、風(fēng)險管控，所以是工程局的管理中心。即是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心、經(jīng)營(yíng)決策和管理中心、資源配置中心、利潤中心和風(fēng)險管理控制中心。

　　工程局多年以來(lái)一直實(shí)行二級經(jīng)營(yíng)、二級管理的管理架構，是矩陣式的管理組織模式。二級單位作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，有著(zhù)相對自主的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權。期間，工程局主要是通過(guò)簽訂管理目標責任書(shū)和績(jì)效考評的方式來(lái)實(shí)施管控，同時(shí)輔助有許多管理辦法和制度規定進(jìn)行管理。然而，要實(shí)現工程局又好又快的發(fā)展，我們必須建立在項目良好的履約和分局又好又快的發(fā)展基礎上，沒(méi)有項目的良好履約和分局管理功能的到位，就不可能有工程局又好又快的發(fā)展。這或許也是是工程局強調的要做大做實(shí)區域分局和做大做強專(zhuān)業(yè)分局的目的所在。

　　分局和項目之間的關(guān)系

　　項目部是工程局授權分局成立的、代表工程局進(jìn)行合同履約的組織機構。項目部實(shí)行的是以項目經(jīng)理為責任主體的管理目標責任制和成本核算制，是工程局作為一級法人的項目履約主體，應當在企業(yè)法人授權范圍內對項目實(shí)施全過(guò)程負責。其功能定位是項目履約中心、成本中心。分局的主要功能是隊伍建設、資源管理、項目服務(wù)。工程局在委托分局對項目進(jìn)行管理的同時(shí)，也要求分局必須保障項目的資源投入和必要的技術(shù)支持。項目經(jīng)理具有自主經(jīng)營(yíng)權的同時(shí)必須接受分局和工程局的監管，因此這就要求分局長(cháng)和項目經(jīng)理要角色清楚，明白有所為、有所不為。

　　從一年多頻頻發(fā)生問(wèn)題的項目看，分局的管理功能發(fā)揮的并不到位。個(gè)別分局沒(méi)有實(shí)施對項目的管理和提供服務(wù)，項目也沒(méi)有健全的管理機構、健全的規章制度和管理辦法，更談不上項目管理的深度和有效性。另外，分局沒(méi)有長(cháng)遠的發(fā)展規劃和戰略，不能通過(guò)隊伍建設為項目提供有用的人才資源，其資源中心的職能未能體現；項目上，調研中發(fā)現出問(wèn)題的項目，一方面分局對所屬項目完全放棄監管，項目經(jīng)理不知道工程局有那些規定，也沒(méi)有按章辦事，管理完全處于隨意狀態(tài)，管理漏洞百出；另一方面，主管分局也沒(méi)有給予項目上應有的支持，諸如測量、質(zhì)檢這樣關(guān)鍵的崗位沒(méi)有認真對待，那么在工程量的計量、質(zhì)量的控制上難免要發(fā)生問(wèn)題。管理是一個(gè)有序的鏈條，哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )對很大程度地弱化管理功能，因此對這些分局職能的強化已經(jīng)迫在眉睫。

　　項目履約和項目開(kāi)發(fā)之間的關(guān)系

　　項目履約和工程開(kāi)發(fā)是相互影響、互為因果的統一體。我個(gè)人理解工程開(kāi)發(fā)和項目管理就好比農民每一年的播種、管理和收獲一樣。播種的過(guò)程是根據土壤、氣候以及農作物的特性等綜合考慮后的一個(gè)科學(xué)決策過(guò)程；管理的過(guò)程是除草、澆水、施肥等一個(gè)精耕細作的過(guò)程。要取得好的收成和預期的效果，播種、管理兩大環(huán)節缺一不可。就我們的工作而言，在建工程履約不好就會(huì )影響到我局在一定區域或流域的信譽(yù)，進(jìn)而影響到下一步的工程開(kāi)發(fā)；相反地，如果所開(kāi)發(fā)項目的質(zhì)量不高也同樣會(huì )增加履約的難度，甚至影響到項目的正常履約，造成項目先天不足。項目小、數量多，管理力量就會(huì )分散，管理的力度和效果難免就要差一些，這也是項目“著(zhù)火”的一個(gè)根源；管理成本大、資源利用率不高也會(huì )影響效益，效益差、收入低、人氣不高就留不住人才，長(cháng)此下去難免進(jìn)入惡性循環(huán)狀態(tài)。

　　項目投入與產(chǎn)出的關(guān)系

　　要完成項目的履約，必要的資源投入是不可少的，包括設備物資資源、資金和人力資源等，其中主要的是施工設備投入。保證了項目所需的必要資源投入，項目運行就會(huì )比較順暢，就不會(huì )縮手縮腳，項目的良好履約不僅可以產(chǎn)出好的經(jīng)營(yíng)結果，也可以產(chǎn)出良好的社會(huì )信譽(yù)，為我們企業(yè)的持續發(fā)展奠定好的基礎。這里也有幾個(gè)問(wèn)題需要把握。

　　第一是投入的時(shí)機問(wèn)題。就前幾年的情況看，我們有一些項目存在“頭三腳”踢不響和“前松后緊”的現象。這個(gè)現象的發(fā)生主要還是及時(shí)投入和早投入問(wèn)題。我們有很多項目或者是因為“務(wù)虛”不夠而提不出明確計劃、或者是因為資源調動(dòng)不順暢而不能按時(shí)到位、或者是擔心成本而在投入方面縮手縮腳、或者是過(guò)分相信和依賴(lài)社會(huì )力量等諸多方面的原因而沒(méi)有做好，必要的投入不到位，造成項目上早期遲遲打不開(kāi)局面，工程施工一拖再拖，最終不得不在業(yè)主等方方面面的威脅和壓力之下加強力量、加大投入、趕工搶工來(lái)扭轉被動(dòng)局面，有時(shí)候甚至是“披頭散發(fā)”“連滾帶爬”地趕搶施工，大多數項目最終也還是扭轉了，但是投入和趕工成本也太大了，業(yè)主的評價(jià)也只是“后來(lái)還可以”。不僅付出和回報不成比例，而且也失掉了一個(gè)大局的風(fēng)范，失掉了我們在業(yè)主心里的信任感和安全感，影響了我們在市場(chǎng)中的形象。

　　第二是投入的適度問(wèn)題。過(guò)大的投入會(huì )加大項目的成本和增加企業(yè)的負擔，過(guò)小的投入又不能滿(mǎn)足項目施工的要求，所以投入有一個(gè)適度和有效性問(wèn)題。我們的投入一是滿(mǎn)足需要原則，二是匹配原則，三是解決瓶頸和關(guān)鍵點(diǎn)原則。主導設備應該是以我為主社會(huì )為輔，通用設備可以自有和社會(huì )租賃相結合。近兩年我們在關(guān)注設備投入的同時(shí)，也有一些負面的教訓，我們?yōu)橐恍╉椖颗鋫淞藫伍T(mén)面的設備利用率不高，甚至有些主導設備到位后長(cháng)時(shí)間“曬太陽(yáng)”。這是項目上需求規劃和項目變化沒(méi)有把握好的后果，為企業(yè)和項目增加了不必要的負擔。

　　第三是企業(yè)對項目支持的及時(shí)性問(wèn)題。項目是施工企業(yè)生存的手段和平臺，項目履約發(fā)生問(wèn)題就會(huì )影響到企業(yè)，企業(yè)在對項目進(jìn)行關(guān)注、監管的同時(shí)，及時(shí)給予支持也是非常重要的。一方面隨著(zhù)“后水電時(shí)代”的到來(lái)，激烈競爭導致的不公正、不平等條款越來(lái)越多，苛刻的工期要求造成投入和成本加大，苛刻的經(jīng)濟條款要求造成項目資金鏈條脫節；另一方面我們的合同價(jià)格都是讓利的結果，項目經(jīng)營(yíng)的好轉一般都是通過(guò)變更索賠實(shí)現的，變更索賠又是“事后”行為，有些項目甚至在履約中期以前都沒(méi)有變更索賠收入。當然也不排除項目經(jīng)營(yíng)管理不善造成的困難。但是不管怎樣，項目是企業(yè)派生的，企業(yè)在加強管理、甚至采取組織手段外，及時(shí)地給予支持和挽救是不可缺少的。

　　項目部與業(yè)主之間的關(guān)系

　　項目部是工程局法人授權的、代表工程局全面履約的主體單位，是實(shí)際上與業(yè)主履行甲乙雙方責任權利義務(wù)的執行者。項目部與業(yè)主之間的地位應該是平等的，但是我們有一些項目部沒(méi)有把握好這個(gè)平等的概念。比如工程協(xié)調會(huì )議紀要應該是各方真實(shí)意見(jiàn)的反映，但實(shí)際上由監理或業(yè)主下發(fā)的紀要中，往往都是對承包商的要求，很少記錄業(yè)主方應該提供的條件和應該解決的問(wèn)題，常常造成計算變更索賠的證據不足；還比如在變更索賠方面我們自己的累計很多，但是真正被批復的又很少，這是不是我們沒(méi)有及時(shí)主張權利、或者被剝奪某些權利的結果？在雙方的合作中應該相互尊重，在項目實(shí)施中我們也應該尊重業(yè)主方的意見(jiàn)，但是這并不代表可以無(wú)條件地服從。任何水電工程在工期和工程方面都不會(huì )是從開(kāi)始到結束一成不變，總會(huì )發(fā)生由于業(yè)主提供條件（如征地移民、場(chǎng)地、圖紙、設備等）的變化而改變原工期，工期和工程變化就會(huì )發(fā)生變更索賠，業(yè)主提出工程變更、工期調整等有利于工程的意見(jiàn)，我們應該接受但不是無(wú)條件接受。要學(xué)會(huì )積累依據，降低我們履約和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，對方提出的一些變更，我們首先要分析利弊，有條件的去接受，要知道你代表的是企業(yè)，你在維護的是企業(yè)的利益，不能存在“見(jiàn)人矮三分”的心態(tài)，如果過(guò)于委曲求全，那也是會(huì )被別人瞧不起的。

　　當然，如果處理好與業(yè)主的關(guān)系會(huì )更有利于我們的項目履約，但是關(guān)系好不能代替你的工程施工好，有利于我們履約的前提是工程施工必須處在可控狀態(tài)，施工質(zhì)量不能發(fā)生大的問(wèn)題，不然所謂的關(guān)系對項目履約是沒(méi)有幫助的。“忽悠”在某些時(shí)候可以促進(jìn)生產(chǎn)力，但絕對不可能代替生產(chǎn)力，如果工程施工不行，關(guān)系再好也不管用，人家不會(huì )用烏紗帽來(lái)保你這個(gè)關(guān)系，問(wèn)題輕微時(shí)可以幫你搪塞一下，但是嚴重的時(shí)候必然要你清退出場(chǎng)，項目履約也履不成了！

　　項目部與外協(xié)隊之間的關(guān)系

　　利用社會(huì )力量參與項目施工已經(jīng)是不可避免的趨勢，協(xié)作隊伍是當前和今后一個(gè)必然的作業(yè)層，是在總包的統一指揮和管理之下開(kāi)展施工的作業(yè)層，那么就有一個(gè)對協(xié)作隊伍的定位問(wèn)題。在利用社會(huì )力量的基本方式下，除項目機關(guān)的管理層是由我們承擔外，我們還應該安排一些必要的骨干人員對協(xié)作隊伍進(jìn)行“分兵把守”，負責對這些協(xié)作隊伍進(jìn)行指導、監督、協(xié)調和服務(wù)。在具體工作上負責對施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、材料設備以及民工工資的發(fā)放等進(jìn)行管控，這一點(diǎn)對于戰線(xiàn)比較長(cháng)的項目尤為重要。要使我們的工作更有效率和效果，我們還可以把這部分人的個(gè)人薪酬同協(xié)作隊伍的完成情況掛鉤，使他們在不違反合同的前提下急協(xié)作隊伍之所急�？墒俏覀冇械捻椖繘](méi)有認真思考這個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有擺正這個(gè)關(guān)系，慣性地認為包工隊就是包工隊，沒(méi)有意識到他們的施工結果是和我們息息相關(guān)的，有的項目對協(xié)作隊伍需要的測量放線(xiàn)、供水供電、設備物資、倉號驗收等總感覺(jué)不是自己該做的工作，是可做可不做的，更談不上指導、管理和監督，導致外協(xié)隊的生產(chǎn)始終不能進(jìn)入狀態(tài)。他們不能完成應該完成的工作量就會(huì )虧損，要么消極怠工要求調價(jià)，要么干脆撤退，最后還是影響了工期。我們有的項目協(xié)作隊伍頻繁進(jìn)出，除單價(jià)原因外這也是一個(gè)主要的原因。

　　另一方面，我們對投標并參與施工的合作方也要有一個(gè)正確定位和認識。這種合作方關(guān)系比較強硬，施工中管理難度大是可以理解的，但無(wú)論再強勢他們也只是我們的分包方，我們要不卑不亢地妥善處理這種關(guān)系，我們不要欺負別人，但也不接受別人的欺負，一切要按照規則辦事。不管怎樣，總包方的主導地位絕對不允許放棄，總包方的主動(dòng)權絕對不允許喪失，應該進(jìn)行的管理或監管必須履行，否則就會(huì )后患無(wú)窮。目前“著(zhù)火”的六個(gè)項目中有四個(gè)是合作方惹的禍，而我們的管理和監管也存在很大問(wèn)題。要知道即使分包方的主體資格是合格的，他們在安全、質(zhì)量、進(jìn)度方面惹的禍我們也是要承擔連帶責任的。

　　除在思想上明確項目部與外協(xié)隊之間的關(guān)系外，對外協(xié)隊伍的選擇、使用方式、合同約定、結算處理、安全質(zhì)量管理等也是我們必須研究的大課題，而且是不可回避的、迫在眉睫的大問(wèn)題。

　　項目施工、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、工期之間的關(guān)系

　　對施工單位而言，項目的履約過(guò)程是一個(gè)系統工程，也是通過(guò)在滿(mǎn)足雙方合同履約的情況下，承包商進(jìn)行人才培養、提高生產(chǎn)力、提高經(jīng)營(yíng)管理水平、獲取經(jīng)營(yíng)成果等全方位要求的過(guò)程。上述每一個(gè)方面，作為一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)都應該高度重視，具體實(shí)施的項目經(jīng)理及其班子成員也必須高度重視和正確認識，因為其中的任何一個(gè)環(huán)節對項目成本都有重大影響。項目成本是建立在工程施工、施工質(zhì)量、工期控制、設備投入和組合、施工設施投入、施工安排部署、施工隊伍管理、資源采購等諸多因素基礎上的，實(shí)際上是項目全部工作狀況的結果，哪個(gè)環(huán)節處理不好都會(huì )影響項目成本，如果上述的每個(gè)環(huán)節都做到了最佳，那么你的項目成本控制也就做好了，同時(shí)項目履約也就成功了。

　　安全投入與成本的關(guān)系

　　安全投入是兩個(gè)層面的投入，首先是企業(yè)層面的投入，企業(yè)在項目安全機構的設置、安全規章制度的建立健全、安全管理辦法的實(shí)施和為項目提供合格的安全管理人員方面處在決策位置，沒(méi)有企業(yè)的支持、支撐和監管，項目上的安全工作很難得到保證；項目層面的安全投入更多是為貫徹執行企業(yè)的安全規定而進(jìn)行的投入，要注重安全文化融匯施工項目的管理中，包括精神文化、物質(zhì)文化和管理文化三個(gè)方面，通過(guò)有效宣傳、主題活動(dòng)，安全監管，過(guò)程控制，積極營(yíng)造企業(yè)持續發(fā)展的安全氛圍，實(shí)現安全管理目標，推動(dòng)企業(yè)安全工作的規范化。

　　安全投入也存在精力投入和經(jīng)濟投入兩個(gè)方面，精力投入是主體，是領(lǐng)導者和組織花費多大的精力去研究安全問(wèn)題，是用多大的決心去解決安全問(wèn)題；經(jīng)濟投入是保障，有直接的安全投入，也有為提高安全管理水平和加強管理發(fā)生的間接投入。有些項目經(jīng)理雖然口口聲聲重視安全，但是一聽(tīng)說(shuō)要安全投入，馬上就會(huì )打折，生怕會(huì )影響了項目的成本。就因為如此，我們有的項目曾經(jīng)因為要節省了幾千塊錢(qián)，反而要用幾百萬(wàn)來(lái)償還。

　　項目履約與人才的關(guān)系

　　人才的擁有是我們培養的結果，施工企業(yè)所需要的人才主要還是經(jīng)過(guò)實(shí)踐鍛煉的實(shí)用型人才，實(shí)用型人才的成長(cháng)也主要是在項目上。所以人才的培養是分局和項目都必須關(guān)注的頭等大事，都必須肩負起各自層面的責任。從我們的實(shí)際情況來(lái)看，隊伍建設的責任主體是在分局，但是人才培養的舞臺是在項目上。如果項目沒(méi)有履行人才培養的責任，分局的隊伍建設也就沒(méi)有了基礎。因此項目履約的過(guò)程同樣肩負著(zhù)隊伍建設和人才培養的責任，只有分局和項目形成上下互動(dòng)，項目履約和人才培養才能獲得雙豐收，既保證了項目的良好履約，又為企業(yè)發(fā)展積攢了后勁。

　　調研中發(fā)現我們有一些項目的收入和條件并不好，但是很少發(fā)生人才流失的情況，經(jīng)過(guò)幾年的一個(gè)履約周期，培養了一批人才；反之有一些環(huán)境、條件不錯的項目卻留不住人才。這主要還是項目經(jīng)理的認識問(wèn)題，如果我們的項目經(jīng)理真正做到了敬業(yè)愛(ài)崗，對本企業(yè)負有責任感，對待本職工作具有熱情和激情，為了項目、為了企業(yè)也為了自己，做到管理到位、情感到位、激勵方式到位，項目還愁沒(méi)有人才嗎？