我見(jiàn)到過(guò)一些出了工程質(zhì)量問(wèn)題的樓盤(pán)，開(kāi)發(fā)商的工程管理人員都是頂尖的人才，總包方也都是中國著(zhù)名的建筑企業(yè)。但是這些優(yōu)秀人才組成的工程管理團隊，仍然不可避免地會(huì )出現工程質(zhì)量問(wèn)題。

　　為什么會(huì )這樣？難道蓋一棟住宅樓需要很高的科技水平嗎？難道搞好工程質(zhì)量比制造神舟六號都難嗎？實(shí)際上，大家如果仔細分析就會(huì )發(fā)現，所有工程質(zhì)量出現問(wèn)題均源于搶工。因為搶工，所以許多工序不能按照正常的時(shí)間完成，所以許多活兒看起來(lái)就顯得粗糙。

　　為什么會(huì )出現搶工？難道是工期排得不合理嗎？當然不是。工期緊是真的，但是工期排得根本就不能確保如期交工，這還未曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但是，現實(shí)中，就是有許多樓盤(pán)不能如期交工。這是什么原因？因為施工過(guò)程中的變數太大。比如總包與分包的工程銜接問(wèn)題。比如甲供材料與總包的銜接問(wèn)題等等。建筑施工環(huán)節緊密，環(huán)環(huán)相扣，工、量、項必須合理匹配。一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，耽誤了時(shí)間，就將造成整個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題。比如，當總包方的勞務(wù)人員齊備的時(shí)候，如果有一個(gè)材料方的供應時(shí)間拖后半個(gè)月，那么，為這些材料施工配備的勞務(wù)人員將必定被總包方派遣到其他工地，等到材料來(lái)到后，人員又并不是馬上可以配齊的，這樣一來(lái)二去，時(shí)間耽誤得就越來(lái)越多，最后只能狼狽不堪地開(kāi)始搶工。

　　為什么在施工環(huán)節容易出現環(huán)節脫節的問(wèn)題？原因有很多，但是，歸根結底還是開(kāi)發(fā)商的經(jīng)營(yíng)理念問(wèn)題。

　　作為開(kāi)發(fā)商，是把房地產(chǎn)行業(yè)當成買(mǎi)賣(mài)來(lái)做還是當成一項偉大的事業(yè)來(lái)做，是兩個(gè)截然不同的理念。不同的理念將直接左右開(kāi)發(fā)商對待合作者的態(tài)度與行為。如果是做買(mǎi)賣(mài)，那么毫無(wú)疑問(wèn)，工程承包方、材料供應方等均是開(kāi)發(fā)商的談判對手，開(kāi)發(fā)商必然以獲得最大的利潤為追求。瘋狂壓低乙方的利潤空間帶來(lái)的結果是：沒(méi)有實(shí)力的供應商低價(jià)中標，但是其瞬時(shí)供應能力根本達不到工程進(jìn)度的需求。另外，如果開(kāi)發(fā)商過(guò)度要求總包方墊資施工，同時(shí)又不能及時(shí)支付工程款，這些也都會(huì )影響總包方的施工積極性。當然，開(kāi)發(fā)商內部各部門(mén)之間的配合、銜接也很關(guān)鍵，但是開(kāi)發(fā)商內部配合出現問(wèn)題實(shí)際上也主要是源于“搶”時(shí)間。比如規劃設計部門(mén)調整設計了，可是由于時(shí)間匆忙卻沒(méi)有來(lái)得及向工程部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)交底，結果工程部門(mén)還是按照過(guò)去的設計施工，銷(xiāo)售部門(mén)還是按照過(guò)去的設計宣傳給客戶(hù)，最后客戶(hù)入住的時(shí)候才發(fā)現貨不對板。

　　總之，工程質(zhì)量出現問(wèn)題，絕不僅僅是工程管理這么簡(jiǎn)單。它牽扯到一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的全系統的管理。而在管理過(guò)程中，開(kāi)發(fā)商所有的管理行為均來(lái)自于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

　　開(kāi)發(fā)商只有切實(shí)樹(shù)立可持續發(fā)展的理念，把合作方真正當作合作伙伴，給合作伙伴留出合理的利潤，才能調動(dòng)房地產(chǎn)運營(yíng)環(huán)節各方的積極性，才能確保各個(gè)環(huán)節緊密配合，按照工期認真施工，向購房者交出滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

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