盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應鏈能力，但只有少部分公司認為其供應鏈業(yè)績(jì)好于行業(yè)平均水平。據估計美國食品工業(yè)由于供應鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來(lái)?yè)p失300億美元。這是因為：許多公司沒(méi)有正式的供應鏈開(kāi)發(fā)戰略；缺乏支持供應鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導向而不是過(guò)程導向；缺乏有效管理供應鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰略規劃和財務(wù)分析是當前供應鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許多公司提高供應鏈績(jì)效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。

　　提高供應鏈績(jì)效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng )造更多的價(jià)值。為達此目的，有以下途徑：

　�。�1）減少供應商數量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業(yè)和供應商都可以從低成本中受益。如英國石油開(kāi)發(fā)公司已將供應商數量從20000個(gè)減至3600個(gè)。

　�。�2）精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛(ài)考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內將在法國的銷(xiāo)售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數量減少1/3.愛(ài)考恩斯在每個(gè)地區選擇其所需的客戶(hù)。通過(guò)制訂合作協(xié)議，愛(ài)考恩斯和其零售商共同開(kāi)展培訓和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設計和管理零售商店面里的最賺錢(qián)的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，減少了31%，根據顧客的需要來(lái)調整業(yè)務(wù)。

　　例如顧客不僅被問(wèn)及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來(lái)適應顧客。

　�。�3）在客戶(hù)辦公室派駐代表，以全面了解客戶(hù)的運作體系，駐廠(chǎng)代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶(hù)計劃所需供應的材料。美國一家著(zhù)名音響制造公司——伯勒公司和他的供應商已采用這種方法。

　�。�4）與供應商和顧客共享詳細的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸到制造商訂單處理系統并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉庫。再如EDI為顧客、供應商和第三方物流公司（3PLs）節約了大量費用。在3PLs的控制下，通過(guò)EDI交易系統自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門(mén)和收款部門(mén)就沒(méi)有存在的必要了。

　�。�5）供應商的早期參與，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應商的參與可顯著(zhù)縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節省資源和費用。在日本，供應商在汽車(chē)設計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費用比美國同行要低2/3.

　�。�6）選擇一個(gè)供應商負責協(xié)調。當需要多個(gè)供應商提供同一項服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應商來(lái)協(xié)調整個(gè)物流。當�？松�化學(xué)公司將其在意大利互麥工廠(chǎng)的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫存時(shí)，卡車(chē)的準時(shí)到達成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數可控制的費用是配送。�？松�選擇了單一的供應商——耐德勞德公司，由其協(xié)調一個(gè)供應商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務(wù)公司組成。顯然，在調度卡車(chē)到達方面耐德勞德公司要比�？松瓘姷枚�，由此節省了129%的配送費用。

　�。�7）制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方來(lái)講都是很重要的，只有充分調動(dòng)供應鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應。如英國石油開(kāi)發(fā)公司，在美國北海岸的一個(gè)大型項目中，節省預算30%.在這個(gè)項目中，英國石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應商組成了一個(gè)委員會(huì )，節省的費用將在英國石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應商之間分攤，總費用越少，大家分攤的收益就越大。有趣的是，供應商們建議給一個(gè)很小的工程公司以較大的節省份額，因為這家小公司出色的設計是該項目遠低于預算的關(guān)鍵。

　�。�8）通過(guò)客戶(hù)和供應商進(jìn)行競爭。創(chuàng )新性公司組建包括其顧客和供應商的團隊一同開(kāi)發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng )新的管理者正試圖將原來(lái)松散的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應商及其顧客結成組織，以提供單個(gè)公司無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車(chē)分裝商是某汽車(chē)制造商的某個(gè)車(chē)型的某分系統的惟一供應商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷(xiāo)售額中占相當重要份額。

　　在此，這家供應商的經(jīng)濟業(yè)績(jì)不單單依靠自身的表現，還依靠其顧客的成功，具體來(lái)說(shuō)，依賴(lài)于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車(chē)制造商的成功同樣依賴(lài)于供應商的設計與開(kāi)發(fā)工作。這種供應鏈上各公司間的高度依賴(lài)要求必須從戰略的角度選擇供應鏈。設計供應鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。

　�。�9）競爭對手合作。如美國兩大汽車(chē)公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進(jìn)行了合作。在美國的幾個(gè)地區，由克萊斯勒公司的車(chē)隊負責運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車(chē)的滿(mǎn)載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說(shuō)雙方都從中受益。目前這兩家公司正準備擴大合作的范圍。