眾所周知，2008年奧運會(huì )及2010年世博會(huì )的成功申辦，將為我國經(jīng)濟催生一個(gè)巨大的“服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈”，其引發(fā)的“會(huì )展經(jīng)濟”將不容置疑地帶動(dòng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈大家族中的一員，物業(yè)服務(wù)行業(yè)自然也迎來(lái)了前所未有的發(fā)展機遇。尤其近年來(lái)，隨著(zhù)我國房?jì)r(jià)的一路飆升，“買(mǎi)房一時(shí)，住房一世”的觀(guān)念使得越來(lái)越多的業(yè)主意識到了物業(yè)管理的重要性，優(yōu)秀的物業(yè)管理服務(wù)不僅能保障入住后的舒適，還能使自己的房子得到保值和增值�？煞从^(guān)現在物業(yè)服務(wù)行業(yè)現狀，其正面臨著(zhù)如何去突破人才瓶頸的難題，高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化人才的嚴重匱乏，已成為物業(yè)行業(yè)尋求發(fā)展、提升品牌效益的“攔路虎”。

　　一、物業(yè)行業(yè)所面臨的人才瓶頸現象

　　隨著(zhù)科技進(jìn)步、新材料在建筑領(lǐng)域的廣泛應用，使得樓宇的科技含量越來(lái)越高，尤其是商業(yè)樓宇，前幾年還鮮為人知的“5A”智能化的概念已逐漸得到了普及。樓宇設施、設備越來(lái)越先進(jìn)，檔次越來(lái)越高，從而使得辦公環(huán)境也越來(lái)越舒適，而由此對物業(yè)服務(wù)技術(shù)含量的要求也在逐步增加，物業(yè)服務(wù)內容隨之不斷拓寬，服務(wù)的多元化和差異化已逐漸在物業(yè)行業(yè)里盛行。這些都對物業(yè)從業(yè)者提出了更高的要求，不僅需要具有基建、園林、綠化、水電等物業(yè)服務(wù)的常規素質(zhì)，還必須要融合心理學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等各方面的知識和經(jīng)驗。物業(yè)公司在收取與公共服務(wù)相對應的固定物業(yè)費的基礎上，開(kāi)拓特約性服務(wù)，引領(lǐng)消費需求，謀求邊際利潤最大化已是大勢所趨。因此無(wú)論是外部機遇還是內部需求，都要求物業(yè)公司擁有一支更加專(zhuān)業(yè)化的人才團隊，他們將成為構建物業(yè)企業(yè)品牌效益、謀求經(jīng)濟利益的主力軍。

　　可現實(shí)呢？由于人力成本的逐年上升，尤其從今年實(shí)施了《勞動(dòng)合同法》后，企業(yè)在規范用工方式、完善人事制度的同時(shí)，成本將明顯上升，而出于行業(yè)的競爭需要，物業(yè)收費標準在短期內又難以得到提升，為降低企業(yè)成本，迫使物業(yè)公司不得不大量招聘外來(lái)務(wù)工人員。由于教育水平和生存環(huán)境的差異，這些新進(jìn)入物業(yè)公司的外來(lái)務(wù)工人員缺乏一定的科學(xué)文化知識，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平也較低，素質(zhì)上更是參差不齊，大多數僅能從事保潔、園林、保安等專(zhuān)業(yè)技能較低的工作，造成物業(yè)公司人員的現狀與物業(yè)服務(wù)行業(yè)要求：“服務(wù)態(tài)度熱情、服務(wù)意識周到、服務(wù)效率快捷、服務(wù)程序規范、服務(wù)標準統一”有著(zhù)明顯的差距。

　　二、造成目前物業(yè)行業(yè)人才瓶頸的原因

　　第一，組織結構使招聘與用人相分離。

　　具有一定規模的物業(yè)企業(yè)在組織結構上多采用以項目為獨立核算的單位，由項目執行總經(jīng)理負責整個(gè)項目的運營(yíng)管理工作，但某些核心部門(mén)，如財務(wù)部、行政人事部還是由物業(yè)企業(yè)總部直接領(lǐng)導。這種組織結構對物業(yè)行業(yè)的好處是達到了精簡(jiǎn)項目人員從而降低人力成本的目的，總部對項目財務(wù)、人事方面的信息掌控自如；但缺點(diǎn)是招聘者與使用者相分離，因各自的職責分工所導致考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不一致，再加之物業(yè)總部人員自身能力的限制和招聘流程的復雜，不能更有效、更及時(shí)得為項目選拔出合適的人才，新員工的到位速度較遲緩，而一些真正適應企業(yè)發(fā)展需求且具有創(chuàng )新能力的人才因各種事先設定好的條件限制而卡在了門(mén)外。

　　第二，企業(yè)擴張速度大于人才自身素質(zhì)提高的速度。

　　近幾年，隨著(zhù)房地產(chǎn)業(yè)的火爆，具有一定規模的物業(yè)企業(yè)擴張速度很快，從業(yè)人員的數量明顯不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)往往采取“以老帶新”和“內部提拔”之策略。物業(yè)公司在招兵買(mǎi)馬的過(guò)程中，原有的一部分基層員工勢必就會(huì )進(jìn)入管理層，由于原工作崗位的局限性，使得此類(lèi)員工在新的管理層崗位上會(huì )有較長(cháng)一段磨合時(shí)間，這個(gè)階段既要面對新崗位所帶來(lái)的巨大壓力，同時(shí)還要需求更好的方法帶領(lǐng)新員工盡快融入到企業(yè)中，因此這段時(shí)間往往也是運營(yíng)管理問(wèn)題的多發(fā)期。

　　第三，薪金對基層員工的吸引力逐漸下降。

　　物業(yè)企業(yè)是勞動(dòng)密集型的微利行業(yè)，勞動(dòng)力成本支出占物業(yè)費開(kāi)支的比例日益增加。在南方出現民工荒之后的近幾年內，企業(yè)人工成本的調整基本上遵循著(zhù)兩條原則：一是跟隨市場(chǎng)，主動(dòng)的調整員工工資；二是跟隨政策以最低工資標準為界限，被動(dòng)的調整基層員工工資。物業(yè)公司的工資調整大多都是采用第二種原則，這使得企業(yè)通過(guò)薪酬吸引、調動(dòng)員工工作積極性的余地愈來(lái)愈窄。較高的員工流失率又迫使企業(yè)無(wú)奈的選擇放棄企業(yè)內部培訓機制的建立與完善，一味的希望從外部直接招聘企業(yè)所需要的人才。聘用人員的戶(hù)籍性質(zhì)也逐漸由本市城鎮向外埠城鎮、外埠農村轉移，企業(yè)曾引以為自豪的人才競爭優(yōu)勢反而成為了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

　　三、通過(guò)優(yōu)化企業(yè)人力資源管理模式，突破物業(yè)行業(yè)人才瓶頸

　　第一，擬定人力資源規劃，規范內部服務(wù)流程。

　　物業(yè)公司應根據企業(yè)戰略、規模、服務(wù)流程的實(shí)際需要，擬定適合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的人力資源規劃，加強人才的可預見(jiàn)性。依據各項目的具體運行特點(diǎn)，明確各部門(mén)的工作職責，編寫(xiě)更加合理化且便于操控的崗位說(shuō)明書(shū)，界定出各崗位級別的職責范圍、權力大小，旨在規范內部的流程。例如：物業(yè)公司可根據各項目情況，對執行總經(jīng)理下放權力，崗位說(shuō)明書(shū)上可明確由其對項目的整體運營(yíng)負全責，總部職能部門(mén)只是負責配合與支持工作，因為項目執行總經(jīng)理對其所管項目的運營(yíng)情況最熟悉，也最有發(fā)言權，與其削減財務(wù)、人事權利而影響其積極性，從而帶來(lái)運行效率不高的弊端，還不如放手讓其充分發(fā)揮聰明才智，因地制宜、有針對性的開(kāi)展工作。

　　第二，外部招聘和內部提拔的有機結合。

　　物業(yè)企業(yè)人員的高流動(dòng)性在近期還難以根本性得到改觀(guān)，面對現實(shí)，企業(yè)除了認真貫徹落實(shí)《勞動(dòng)合同法》，努力建設和諧的勞動(dòng)關(guān)系，改變勞動(dòng)合同短期化之外，尚需運用恰當的策略，吸引人才、留住人才。某權威機構曾做過(guò)這樣的調查，越來(lái)越多的年輕人選擇企業(yè)時(shí)，在薪資之外，更多的考慮企業(yè)所能提供的發(fā)展平臺和工作環(huán)境氛圍。一個(gè)員工在企業(yè)中如果能得到一個(gè)明確的預期：即通過(guò)何種努力，能在多大程度上改變自己的職業(yè)生涯，就會(huì )激發(fā)出其內在的動(dòng)力，從而達到由“企業(yè)要他干好”到“他想要干好”的轉變，這種轉變能使企業(yè)減少很多被動(dòng)的預防性管理措施與成本，而將人力資源全部用于項目的運行和提高服務(wù)水平與質(zhì)量之上。針對企業(yè)急需的高級管理人才，則可適度的借助專(zhuān)項招聘形式，從企業(yè)外部引進(jìn)，但應堅持少而精的原則，即外部招聘與內部培養有機的結合，堅決杜絕要么“全盤(pán)引進(jìn)”，要么“近親繁殖”的兩個(gè)極端。另外，諸如保安、保潔、綠化這些邊緣型的支持崗位，物業(yè)公司完全可以采取勞務(wù)派遣的形式進(jìn)行外包，這樣不僅可以減輕企業(yè)招聘、培訓壓力，分擔用工風(fēng)險，還能使企業(yè)管理層騰出更多的精力放在打造企業(yè)核心競爭力上。

　　第三，構建人力資源培訓機制。

　　真正有效的培訓應在充分調查物業(yè)管理企業(yè)內部及外部環(huán)境，根據企業(yè)的實(shí)際工作中反映出的具體問(wèn)題進(jìn)行仔細分析后，找出真正的原因，以案例的形式有針對性的采取集中培訓與個(gè)別培訓相結合的方式，盡可能的為員工提供知識、技能等各種培訓機會(huì )。如在物業(yè)項目上，外埠農村員工所占比例日益增大，他們多是與業(yè)主和使用人接觸的即時(shí)服務(wù)者，其服務(wù)過(guò)程既是物業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，也是業(yè)主和使用人享受服務(wù)的消費過(guò)程，因此業(yè)主和使用人對物業(yè)公司的第一印象往往來(lái)自于這些員工的表現，體現在他們身上的服務(wù)質(zhì)量直接地、即時(shí)地影響著(zhù)企業(yè)的社會(huì )聲譽(yù)。所以對此類(lèi)員工的培訓不能只停留在崗前，在職培訓顯得更為重要。企業(yè)還應根據發(fā)展的現狀，及時(shí)對員工的職業(yè)生涯發(fā)展給予建設性的意見(jiàn)，以便最終實(shí)現企業(yè)和員工發(fā)展的共贏(yíng)局面。“一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。任何一個(gè)組織的各部門(mén)往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。”①而有效的培訓在彌補知識和技能上的欠缺，提高員工素質(zhì)、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準的同時(shí)，還能不斷培養其學(xué)習能力，從而促使員工之間能有效的取長(cháng)補短，使劣勢部門(mén)明顯得到改善，從而增強團隊協(xié)同力量。

　　第四，加強績(jì)效管理，完善薪酬制度。

　　績(jì)效管理應將企業(yè)的發(fā)展目標與員工目標相結合，根據服務(wù)行業(yè)特點(diǎn)，確定考核主體、考核要素及流程。此項工作的首要目標是充分發(fā)揮其激勵作用，即考核結果要和薪酬、福利掛鉤，成為薪酬調整、職務(wù)升遷、員工獎懲等工作的重要依據�？�(jì)效管理應避免兩種傾向：一種是“只懲不獎”，企業(yè)把績(jì)效管理當成尚方寶劍，似乎有了這枚令箭，企業(yè)就可以大大方方的懲罰員工。這無(wú)形中助長(cháng)了部門(mén)負責人和員工的責任外推，引發(fā)種種意想不到的問(wèn)題發(fā)生。例如：上下級間的沖突、企業(yè)文化的混亂等，使得管理者叫苦不迭；另一種則是“流于形式”，這種現象在物業(yè)公司內普遍存在，每月底的績(jì)效考核只不過(guò)是走個(gè)過(guò)場(chǎng)，好與不好在經(jīng)過(guò)綜合平衡之后，最終都表現為“良好”，缺乏應有的警醒、提示作用。上述兩種傾向都源自于對績(jì)效管理與考核認識上的偏差，沒(méi)有使企業(yè)的績(jì)效實(shí)實(shí)在在得到改善�？�(jì)效水平的提高應是績(jì)效的整體改進(jìn)，企業(yè)績(jì)效的改進(jìn)得益于部門(mén)績(jì)效的改進(jìn)，而部門(mén)績(jì)效的改進(jìn)又是個(gè)人績(jì)效改進(jìn)的結果。在這過(guò)程當中，良好的績(jì)效溝通顯得尤為重要，它能及時(shí)排除在管理過(guò)程中產(chǎn)生的隔閡，使得員工了解到考核的最終目的旨在提升企業(yè)整體的運營(yíng)效率和管理質(zhì)量，消除抵觸情緒。

　　自古以來(lái)，人才都是推動(dòng)事物向前發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力，房地產(chǎn)市場(chǎng)的火爆使得物業(yè)行業(yè)也備受關(guān)注，面對如此巨大的潛在市場(chǎng)，作為勞動(dòng)力密集型的物業(yè)行業(yè)，應根據企業(yè)自身特點(diǎn)，制定企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略，優(yōu)化人力資源管理模式，突破行業(yè)人才瓶頸，擁有一支優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化管理團隊將是物業(yè)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競爭中的制勝法寶。