按照美國項目管理協(xié)會(huì )對風(fēng)險的定義，“風(fēng)險”是指對項目有利或不利的不確定因素。

　　項目是“為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”，項目的“獨特性”決定了項目不可能是以與以前完全相同的方式、由與以前完全相同的人來(lái)完成的，同時(shí)，項目所要創(chuàng )造的產(chǎn)品或服務(wù)，以及項目可能涉及的范圍、時(shí)間及成本都不可能在項目開(kāi)始時(shí)完全確定，因此，在項目進(jìn)行過(guò)程中也相應會(huì )出現大量的不確定性，即項目風(fēng)險。本文以下所提到的“風(fēng)險”是指對項目“不利”的不確定因素。

　　對項目不利的風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會(huì )給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來(lái)負面影響。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導致項目產(chǎn)品/服務(wù)的功能無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需要、項目費用超出預算、項目計劃拖延或被迫取消等，其最終體現為客戶(hù)滿(mǎn)意度的降低。因此，識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并采取措施應對風(fēng)險即風(fēng)險管理對項目管理具有十分重要的意義。

　　一、風(fēng)險管理的具體內容

　　項目風(fēng)險管理主要分為以下幾個(gè)步驟：風(fēng)險識別、定性/定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應對計劃編制及風(fēng)險監控。

　　1.風(fēng)險識別

　　風(fēng)險識別，是指識別并記錄可能對項目造成不利影響的因素。由于項目處于不斷發(fā)展變化的過(guò)程中，因此風(fēng)險識別也貫穿于整個(gè)項目實(shí)施的全過(guò)程,而不僅僅是項目的開(kāi)始階段。風(fēng)險識別不是一次性的工作，而需要更多系統的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據，如項目進(jìn)度及成本計劃、工作分解結構、項目組織結構、項目范圍、類(lèi)似項目的歷史信息等。

　　需要注意的是，并非所有的風(fēng)險都可以通過(guò)風(fēng)險識別來(lái)進(jìn)行管理。風(fēng)險識別只能發(fā)現已知風(fēng)險（如：已知項目組織中某一成員能力不能完全滿(mǎn)足要求）或已知未知風(fēng)險（knownunknown,即“事件名稱(chēng)已知”，如“客戶(hù)方人員參與力度不足”）；而某些風(fēng)險，由于項目的獨特性，不可能在其發(fā)生前預知（unknownunknown，即未知未知風(fēng)險）。

　　2.定性/定量風(fēng)險分析

　　通過(guò)風(fēng)險識別過(guò)程所識別出的潛在風(fēng)險數量很多，但這些潛在的風(fēng)險對項目的影響是各不相同的。“風(fēng)險分析”即通過(guò)分析、比較、評估等各種方式，對確定各風(fēng)險的重要性，對風(fēng)險排序并評估其對項目可能后果，從而使項目實(shí)施人員可以將主要精力集中于為數不多的主要風(fēng)險上，從而使項目的整體風(fēng)險得到有效的控制。

　　風(fēng)險分析主要可采用的方法有：風(fēng)險概率/影響評估矩陣、敏感性分析、模擬等。在進(jìn)行上述分析時(shí)，主要關(guān)注以下幾個(gè)風(fēng)險因素：

　　風(fēng)險概率：即風(fēng)險事件發(fā)生的可能性的百分比表示。這個(gè)數字是通過(guò)主觀(guān)判斷而獲得的，如專(zhuān)家評估、訪(fǎng)談或根據以前類(lèi)似項目的歷史信息。

　　風(fēng)險影響：即風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。這種影響可能是時(shí)間上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。

　　風(fēng)險值（預期值EMV）：風(fēng)險值=風(fēng)險概率×風(fēng)險影響，是對風(fēng)險對項目造成的影響的最直接評估，它綜合考慮了概率與影響兩方面的因素。

　　3.風(fēng)險應對計劃編制

　　風(fēng)險應對計劃的目的在于通過(guò)制定相應的措施，來(lái)應對風(fēng)險對項目可能造成的威脅。最常采用的應對威脅的幾種措施是：規避、減輕、轉移、接受。

　　規避，即通過(guò)消除風(fēng)險的成因來(lái)消除該風(fēng)險；

　　減輕，即通過(guò)采取措施降低“風(fēng)險概率”或“風(fēng)險影響”,從而達到降低風(fēng)險值的結果；

　　轉移，即將風(fēng)險轉移到另一方，如購買(mǎi)保險、分包等；

　　接受，即對該風(fēng)險不采取措施，接受其造成的結果，或在該風(fēng)險發(fā)生后再采取應急計劃進(jìn)行處理。

　　具體采用何種方式來(lái)應對某一風(fēng)險，取決于該風(fēng)險的風(fēng)險值（EMV）、擬采取應對措施的可能成本、項目管理人員對待風(fēng)險的態(tài)度（效用函數）類(lèi)型等各方面，不可一概而論。

　　風(fēng)險應對計劃是針對已識別的風(fēng)險進(jìn)行的；對于未知未知的風(fēng)險，不可能預選制定相應的應對計劃或應急計劃，因此，可以利用管理儲備來(lái)應對。

　　4.風(fēng)險監控

　　風(fēng)險監控主要包括以下幾方面的任務(wù)：

　　1）在項目進(jìn)行過(guò)程中跟蹤已識別風(fēng)險、監控殘余風(fēng)險并識別新風(fēng)險：隨著(zhù)項目的實(shí)施以及風(fēng)險應對措施的執行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過(guò)程中，因此，需要在整個(gè)項目過(guò)程中，時(shí)刻監督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風(fēng)險的消失而來(lái)的新的風(fēng)險并制定相應的處理措施。

　　2）保證風(fēng)險應對計劃的執行并評估風(fēng)險應對計劃執行效果。評估的方法可以是項目周期（階段）性回顧、績(jì)效評估等。

　　3）對突發(fā)的風(fēng)險或“接受”的風(fēng)險采取適當的權變措施。

　　通過(guò)風(fēng)險監控過(guò)程，項目人員持續更新項目風(fēng)險列表，并通過(guò)重復上述各步驟保證項目風(fēng)險始終處于受控狀態(tài)。

　　二、ERP項目實(shí)施的風(fēng)險管理

　　不同類(lèi)型的項目有不同類(lèi)型的風(fēng)險。ERP項目實(shí)施的風(fēng)險同樣有其特殊性。以下對ERP項目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險管理措施做一簡(jiǎn)要說(shuō)明，一家之言，僅供參考。

　　1.ERP項目實(shí)施中的主要風(fēng)險及應對措施

　　如前所述，“幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據，如項目進(jìn)度及成本計劃、工作分解結構、項目組織結構、項目范圍、類(lèi)似項目的歷史信息等。”在ERP項目的風(fēng)險識別過(guò)程中，可以以項目計劃為線(xiàn)索，識別項目在各方面的風(fēng)險。

　　實(shí)施過(guò)程中，應特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險：

　　1）項目范圍的風(fēng)險

　　項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報銷(xiāo)（加獎勵）合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報銷(xiāo)（加獎勵）合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內部分ERP供應商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但采用這種方式，買(mǎi)方（即客戶(hù)）存在較大的風(fēng)險，因此，國內很多客戶(hù)傾向于以固定價(jià)格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣(mài)方（即顧問(wèn)方）存在較大風(fēng)險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導致買(mǎi)賣(mài)雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣(mài)方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結束項目；而買(mǎi)方則希望將ERP系統的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定的價(jià)格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會(huì )造成效率低下，相互扯皮。

　　因此，ERP項目合同中，應對項目的實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實(shí)施財務(wù)模塊”或是“實(shí)施應收、應付、總賬管理”之類(lèi)的層面上。寧愿多花一些時(shí)間在項目實(shí)施前的范圍界定工作上，也不要在項目實(shí)施過(guò)程中，面對ERP繁多的功能，實(shí)施方與用戶(hù)方爭執不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導致項目不能按時(shí)完成。

　　2）項目進(jìn)度的風(fēng)險

　　關(guān)于ERP項目實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強調“快速”的傾向。但ERP項目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于顧問(wèn)公司的能力，同時(shí)也在很大程度上受到客戶(hù)方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時(shí)間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。

　　由神州數碼提供ERP系統并負責實(shí)施的昆山世同金屬，在較短時(shí)間內上線(xiàn)成功，原因之一就是易飛ERP實(shí)施小組完整成熟的導入機制及顧問(wèn)人員卓越的素質(zhì)，有效順利地協(xié)助了世同金屬的上線(xiàn)工作。從上線(xiàn)開(kāi)始便有專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)負責整個(gè)導入實(shí)施的計劃，長(cháng)期積累的行業(yè)知識及管理經(jīng)驗也提升了整個(gè)ERP的運作水平，妥善處理了上線(xiàn)工作中的問(wèn)題。用戶(hù)對項目分階段實(shí)施有強烈的認同，在第一階段僅強調對基本功能的實(shí)現，而將大量的工作留到上線(xiàn)后或持續改進(jìn)過(guò)程中。

　　而實(shí)際操作中，并非所有用戶(hù)對ERP實(shí)施都有這種理解與認同，因此，在項目進(jìn)度計劃時(shí)，一味在項目進(jìn)度計劃時(shí)求快，甚或是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進(jìn)度控制造成很大壓力。

　　事實(shí)上，很多項目的失敗，正是起因于項目進(jìn)度出現拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實(shí)施的時(shí)間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務(wù)分解詳細度適中，便于考核；在執行過(guò)程中，應強調項目按進(jìn)度執行的重要性，在考慮任何問(wèn)題時(shí)，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。

　　3）項目人力資源的風(fēng)險

　　人力資源是ERP項目實(shí)施過(guò)程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來(lái)，是項目成功實(shí)施的基本保證。

　　ERP項目實(shí)施中存在各種角色，對各種角色應具備的素質(zhì)，我們在此不再贅述。要降低項目的人力資源風(fēng)險，就要保證進(jìn)入到項目中并承擔角色的各類(lèi)項目干系人滿(mǎn)足項目要求。因此，實(shí)施雙方應對參與人員進(jìn)行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶(hù)對咨詢(xún)顧問(wèn)的評估，也應包括咨詢(xún)公司對參與項目的用戶(hù)方成員（在國內目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶(hù)）的評估。同時(shí)，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與ERP項目人員的業(yè)績(jì)評估與ERP項目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當的獎懲措施；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實(shí)施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個(gè)體概念延伸到有機結合的群體概念。

　　4）對ERP認識不正確的風(fēng)險

　　有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問(wèn)題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來(lái)；還有的人簡(jiǎn)單的將ERP視為當前業(yè)務(wù)流程的電子化。

　　要防范或減輕這種風(fēng)險，需要對用戶(hù)進(jìn)行大量的培訓：ERP的由來(lái)，ERP的功能，實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶(hù)產(chǎn)生“ERP不能滿(mǎn)足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶(hù)知道“現階段對ERP合理的需求期望是什么”。

　　2．ERP項目實(shí)施中的風(fēng)險監控

　　可以采取以下措施對ERP項目實(shí)施中的風(fēng)險進(jìn)行監控，以防止危及項目成敗的風(fēng)險發(fā)生。

　　1）建立并及時(shí)更新項目風(fēng)險列表及風(fēng)險排序。項目管理人員應隨時(shí)關(guān)注與關(guān)鍵風(fēng)險相關(guān)因素的變化情況，及時(shí)決定何時(shí)、采用何種風(fēng)險應對措施。

　　2）風(fēng)險應對審計：隨時(shí)關(guān)注風(fēng)險應對措施（規避、減輕、轉移）實(shí)施的效果，對殘余風(fēng)險進(jìn)行評估。

　　3）建立報告機制，及時(shí)將項目中存在的問(wèn)題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。

　　4）定期召集項目干系人召開(kāi)項目會(huì )議，對風(fēng)險狀況進(jìn)行評估，并通過(guò)各方面對項目實(shí)施的反應來(lái)發(fā)現新風(fēng)險。

　　5）更新相關(guān)數據庫如風(fēng)險識別檢查表，以利于今后類(lèi)似項目的實(shí)施。

　　6）引入第三方咨詢(xún)，定期對項目進(jìn)行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險。