1、建筑企業(yè)一般風(fēng)險識別

　　隨著(zhù)WTO規則在世界各國得到推廣，大型工程建設往往具有國際競爭背景，競標空前慘烈。而在成熟的建筑市場(chǎng)，承建商利潤率一般不到2%～3%，空間較小。與此同時(shí)，各國政府對建筑工程項目監管的力度大大加強，將承建商的施工表現與其投標資格和標書(shū)評分掛鉤，導致建筑項目運營(yíng)風(fēng)險大幅上升。面對如此激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境，建筑企業(yè)需要生存和發(fā)展，就必須提高市場(chǎng)風(fēng)險識別能力�？偟膩�(lái)講，建筑企業(yè)所要面對的一般運營(yíng)風(fēng)險可分為以下兩大類(lèi)。

　　1.1 不可控風(fēng)險

　　不可控風(fēng)險表現為自然災害、政治、經(jīng)濟和社會(huì )方面的風(fēng)險。作為建筑企業(yè)，由于其項目運營(yíng)時(shí)間較長(cháng)，對政治的敏感程度較高，承建商應盡量避免將承建業(yè)務(wù)選擇在當地政府更替頻繁、社會(huì )政治尚處于動(dòng)蕩的地區，尤其要避免存在諸如恐怖襲擊、戰亂一類(lèi)嚴重政治問(wèn)題的地區；其次該地區或國家的經(jīng)濟發(fā)達與否對基建投資規模影響深遠，建筑企業(yè)發(fā)展面臨的機會(huì )風(fēng)險也是承建商必須面對的可持續發(fā)展問(wèn)題。承建商要在當地發(fā)展和壯大，就必須要考慮當地建筑業(yè)市場(chǎng)的投資規模大小和可持續增長(cháng)問(wèn)題。如果僅滿(mǎn)足于承接一兩單工程建設項目的運營(yíng)，而對公司中、長(cháng)期發(fā)展沒(méi)有什么幫助，則承建商可以采取項目管理模式，以減少企業(yè)在當地的運營(yíng)成本；最后，社會(huì )的法制與文明狀況是建筑企業(yè)無(wú)法回避的潛在風(fēng)險。由于企業(yè)的管理風(fēng)格和社會(huì )適應能力不同，建筑承包商在選擇承建業(yè)務(wù)區域時(shí)，務(wù)必要深刻地了解當地法制與社會(huì )文明發(fā)展現狀是否適合于本企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　1.2 可控制風(fēng)險

　�。�1）企業(yè)管理風(fēng)險

　　大型建筑企業(yè)由于運營(yíng)項目眾多，企業(yè)管理層不可能將精力集中到項目管理層面，必然導致潛在的項目運營(yíng)監控風(fēng)險。建筑企業(yè)本質(zhì)上是以項目運營(yíng)為基礎的經(jīng)營(yíng)管理模式，對項目的流程和過(guò)程監控則成為企業(yè)管理的核心環(huán)節。建筑企業(yè)的人力資源、融資和施工技術(shù)支持都要以項目為中心進(jìn)行配置。另外，建筑企業(yè)還要承受材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險。

　�。�2）企業(yè)競標風(fēng)險

　　建筑企業(yè)投標中標固然值得欣喜，但由于投標策略失誤，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨巨大風(fēng)險的例子比比皆是。企業(yè)競標往往由于做標時(shí)間短，投標人對標書(shū)內容、技術(shù)要求、業(yè)主特殊規定和相應的項目資料信息理解不充分，導致投標人對重大事項判斷出現偏差，造成企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟損失。

　�。�3）項目運營(yíng)風(fēng)險

　　項目運營(yíng)風(fēng)險具體表現為施工風(fēng)險（安全、環(huán)保、質(zhì)量和進(jìn)度風(fēng)險）和成本風(fēng)險。在當前市場(chǎng)激烈競爭的環(huán)境條件下，承建商為了獲得較高的中標機會(huì )，在項目運營(yíng)前期往往進(jìn)行了較多的理想假設，一旦正式開(kāi)始施工，才發(fā)現施工中的各種問(wèn)題比假設要嚴重得多。此時(shí)此刻，如果企業(yè)管理層不迅速采取風(fēng)險防范措施積極應對，企業(yè)極有可能因為某一項目的失控而導致滿(mǎn)盤(pán)皆輸。也就是說(shuō)，企業(yè)管理施工項目越多，犯錯的機會(huì )越大，被檢控的機率越高，企業(yè)被停止競標資格的可能性就越大。項目運營(yíng)承受著(zhù)巨大的管理和社會(huì )壓力，企業(yè)不得不加大項目運營(yíng)成本，投入更多的資金和精力去阻止該類(lèi)風(fēng)險的累積。

　�。�4）企業(yè)發(fā)展戰略導致的財務(wù)風(fēng)險

　　建筑工程項目除了具有勞動(dòng)力和資金密集特點(diǎn)外，對新材料和新技術(shù)的應用較為敏感。由于建筑企業(yè)所在地區基建投資規模不均衡，一段時(shí)間內，建筑工程項目招標數量少，業(yè)務(wù)萎縮嚴重，大型建筑企業(yè)不得不采取更加積極進(jìn)取的發(fā)展戰略。這就迫使建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。建筑企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具體表現為流動(dòng)資金周轉、結余風(fēng)險以及籌資風(fēng)險（銀行利率、匯率波動(dòng)和惡意收購風(fēng)險）。建筑企業(yè)低利潤率而企業(yè)貸款利率又不斷上升的情況下，如果企業(yè)承受過(guò)多的負債或負利潤經(jīng)營(yíng)，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的積累最終會(huì )導致企業(yè)破產(chǎn)清算和關(guān)閉。

　　2、建筑企業(yè)跨域、跨國經(jīng)營(yíng)風(fēng)險識別

　　世界經(jīng)濟發(fā)展一體化的大趨勢前景下，一個(gè)地區或國家的經(jīng)濟建設不可避免出現你中有我，我中有你的局面，建筑業(yè)市場(chǎng)也同樣如此。面對當地市場(chǎng)的激烈競爭，企業(yè)為了保持規模、留住人才和進(jìn)一步做大做強，必須采取走出去戰略。根據中國商務(wù)部的統計，2004年中國對外承包建筑工程完成營(yíng)業(yè)額1747億美元；到2004年底對外承包建筑工程累計完成營(yíng)業(yè)額11403億美元，合同額達15629億美元。建筑企業(yè)實(shí)現跨域和跨國經(jīng)營(yíng)以后，除了需要面對建筑業(yè)一般風(fēng)險以外，還必須正確處理以下3個(gè)方面的風(fēng)險。

　　2.1 海外建筑業(yè)市場(chǎng)認知風(fēng)險

　　由于海外企業(yè)對當地政策與法律、工程建設管理制度、基建項目投資狀況較為陌生，很容易造成企業(yè)對當地情況水土不服。建筑工程往往對建筑材料價(jià)格、勞工工資和工期要求非常敏感。澳門(mén)地區和中東許多國家對勞工輸入政策較為寬松，海外承建商可以采取輸入較低勞動(dòng)力成本的勞工進(jìn)行施工，以降低項目運營(yíng)成本，但必須嚴格遵守當地勞務(wù)輸入有關(guān)法律。在建筑工程建設管理制度上，港澳地區與國內也存在明顯的差別。國內工程建設采用工程監理制度，業(yè)主委托設計和監理單位對工程施工過(guò)程進(jìn)行監控，政府質(zhì)量監督機構負責對工程施工質(zhì)量進(jìn)行監督，權力較為分散。港澳地區則采用業(yè)主代表（土木工程叫工程師，房屋工程稱(chēng)之為則師），代表業(yè)主對工程進(jìn)行設計、監督和品質(zhì)保證。業(yè)主代表的相對責任和權力較為廣泛。在施工技術(shù)和品質(zhì)保證方面，承建商不能想當然地照搬以前工程管理經(jīng)驗，必須按照所在地施工GS 和PS （我國稱(chēng)為施工規范）進(jìn)行工程施工。2001年美國土木工程師學(xué)會(huì )對海外企業(yè)進(jìn)入中國建筑市場(chǎng)所要面對的風(fēng)險進(jìn)行了調查，特別提及海外建筑企業(yè)絕對不能忽視施工技術(shù)規范不同所帶來(lái)的風(fēng)險。

　　2 2 企業(yè)總部資源能力風(fēng)險

　　主要表現為對海外工程管理資源配置風(fēng)險、資本支持風(fēng)險和管理信息溝通風(fēng)險。1999年11月，全球100家著(zhù)名建筑承包商之一、具有150年歷史的德國老牌國際工程公司破產(chǎn)風(fēng)波就是企業(yè)總部對海外項目運營(yíng)監控失效的典型例證。該公司建筑業(yè)務(wù)遍布世界各地。由于公司對東、西德統一后東部房地產(chǎn)市場(chǎng)戰略決策失誤，公司負債較重，1996年為16億馬克，1999年累積到24億馬克。由于公司對東、西德統一后東部房地產(chǎn)市場(chǎng)戰略決策失誤，公司負債較重，1996年為16億馬克，1999年累積到24億馬克。作為國際工程界著(zhù)名的建筑企業(yè)，它在德國本土以外的海外建筑市場(chǎng)取得了不凡的業(yè)績(jì)，為了扭轉公司高負債的不利局面，急于通過(guò)國際建筑市場(chǎng)獲取利潤以彌補國內巨額虧空，公司在承接建筑工程業(yè)務(wù)時(shí)采取了激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略。與此同時(shí)，公司總部對海外項目的人力資源配置、資本支持風(fēng)險監控以及信息溝通又不能及時(shí)到位，在泰國的項目由于未經(jīng)核實(shí)成本的情況下向業(yè)主開(kāi)出了高額的履約保函。受東南亞金融危機的影響，工程項目無(wú)法履約而且受匯率浮動(dòng)影響，出現大量虧損，進(jìn)一步加重了公司的財務(wù)危機，最終使這家百年老店陷入破產(chǎn)、倒閉的危險境地。最后，公司不得不在德國聯(lián)邦政府、黑森州政府和法蘭克福市政府的幫助下暫時(shí)渡過(guò)了難關(guān)，但該公司要真正擺脫危機還有很長(cháng)的路要走。

　　2.3 海外工程管理風(fēng)險

　　主要表現為稅收與外匯政策風(fēng)險（匯率與外匯管制政策）、業(yè)主風(fēng)險、合作伙伴選擇風(fēng)險和施工管理風(fēng)險。從事海外建筑工程管理，對業(yè)主方帶來(lái)的信用風(fēng)險絕不能輕估。香港經(jīng)過(guò)1997年亞洲金融風(fēng)暴以后，部分私營(yíng)投資業(yè)主元氣尚未恢復，他們本身的信用、融資和支付能力以及對承建商的諸多無(wú)理要求迫使承建商面臨更多的業(yè)主風(fēng)險。國內建筑市場(chǎng)墊資問(wèn)題也較為嚴重。有資料顯示，2001年底拖欠工程款達2787億元，占當年建筑業(yè)總產(chǎn)值的18.1%，2003年已達到3670億元，盡管政府努力采取各種綜合治理措施，但到目前為止這種壓力還是很大，墊資現象甚至波及到政府工程。作為大型建筑承建商盡管資本實(shí)力雄厚，但過(guò)多的工程墊資會(huì )抬高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本、加重企業(yè)負債負擔，形成嚴重財務(wù)危機。企業(yè)還必須對當地建筑業(yè)稅收和外匯管制政策有較為詳細的了解，避免稅收和外匯無(wú)法匯出境外導致的企業(yè)風(fēng)險；海外建筑承包商在項目合作伙伴的選擇和施工分包管理體系上一定要具備風(fēng)險意識，由于施工技術(shù)和管理理念的不同，錯誤地選擇合作伙伴和分包隊伍也將會(huì )給企業(yè)造成無(wú)法挽回的社會(huì )和經(jīng)濟損失。

　　3、風(fēng)險防范與應對機制

　　近幾年，企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）已經(jīng)受到世界上許多大型企業(yè)的高度重視，標準普爾500強企業(yè)中有三分之一設立了首席風(fēng)險執行官（CRO），建筑企業(yè)處于激烈競爭市場(chǎng)前提下，根據企業(yè)運營(yíng)自身特點(diǎn)，建立一套行之有效、保障企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的風(fēng)險防范與應對機制，使之成為企業(yè)文化的一部分，尤顯重要和迫切。風(fēng)險防范與應對機制主要分為風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理和項目進(jìn)度與狀態(tài)監控4個(gè)步驟。下面就風(fēng)險防范與應對機制的風(fēng)險評估、管理和項目進(jìn)度與狀態(tài)監控進(jìn)行論述。

　　3.1 建立企業(yè)內部風(fēng)險評估機制

　　風(fēng)險評估是企業(yè)對即將面臨的各種風(fēng)險加以分析和決策的過(guò)程。企業(yè)對風(fēng)險的模擬有一些較為先進(jìn)的的方法，如決策分析、風(fēng)險值計算和情境規劃。企業(yè)應該建立相應的風(fēng)險評估小組，就企業(yè)或項目運營(yíng)實(shí)現標前、標后、運營(yíng)初期、中期、后期和運營(yíng)結束后多層次、全方位風(fēng)險評估與監控機制，將項目的風(fēng)險管理落實(shí)到企業(yè)相應管理部門(mén)和項目管理班子。風(fēng)險管理并不要求企業(yè)有一個(gè)中央化的風(fēng)險管理決策流程。相反，它從設計上增加每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險責任。這種“由下而上”的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門(mén)的風(fēng)險。采取相應的激勵機制，使管理者不僅從實(shí)現盈利得到獎勵，還可以從降低企業(yè)或項目運營(yíng)風(fēng)險得到回報。

　　3.2 在正確評估建筑企業(yè)或項目運營(yíng)所面臨風(fēng)險的基礎上，對建筑企業(yè)運營(yíng)風(fēng)險進(jìn)行管理

　　風(fēng)險管理無(wú)外乎三種途徑：回避、轉移或自保。對于那些企業(yè)決策層認為風(fēng)險過(guò)大、可能無(wú)法承受項目帶來(lái)的風(fēng)險，當然要采取回避策略，比如港澳地區業(yè)主支付能力較差或國內墊資工程，建筑企業(yè)盡量要回避；完善項目保險管理體制也可以最大限度地轉移建筑企業(yè)在項目施工技術(shù)和管理方面存在的潛在風(fēng)險。

　　3.3 合縱聯(lián)橫，擴大經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現企業(yè)優(yōu)勢互補

　　大型建筑企業(yè)作為總承建商，其承擔的材料、技術(shù)和專(zhuān)業(yè)施工管理風(fēng)險必須要真正轉移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企業(yè)身上，真正發(fā)揮各自項目施工技術(shù)和管理優(yōu)勢，最大限度地降低項目風(fēng)險。建立企業(yè)級分包商施工表現管理與評估體系，優(yōu)化企業(yè)分包管理。采取企業(yè)級集中采購大宗建筑材料管理模式，盡量降低建筑材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險。

　　3.4 增強合同風(fēng)險意識，建立合同風(fēng)險監控機制

　　在采用FIDIC合同標準的海外建筑市場(chǎng)，合同是業(yè)主和承建商的法律紐帶，防范合同風(fēng)險和加強合同索賠是承建商在項目管理上最終能否反敗為勝，取得利潤的關(guān)鍵所在。

　　3.5 聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，加強海外市場(chǎng)調研

　　選擇適合建筑企業(yè)自身發(fā)展戰略的地區和國家，積極參與基建項目的競標和管理。同時(shí)，加快項目管理人才本地化進(jìn)程，以提高企業(yè)在海外的適應能力。

　　3.6 建立企業(yè)內部ERP信息共享平臺，實(shí)現企業(yè)對運營(yíng)項目進(jìn)度和狀態(tài)的實(shí)時(shí)監控

　　ERP管理信息平臺是近年來(lái)國際大型企業(yè)實(shí)現跨域或跨國經(jīng)營(yíng)的重要企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺。建立一整套行之有效的風(fēng)險防范與管理機制，對提高ERP動(dòng)態(tài)管理信息平臺的實(shí)施成功率至關(guān)重要。圖1是ERP建筑企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺，整合了工程之間的業(yè)務(wù)數據，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地反映了項目施工管理與成本信息；建立了集團級成本核算與施工管理體系，多角度、立體反映并分析項目運營(yíng)差異，降低發(fā)生風(fēng)險可能性，將企業(yè)運營(yíng)的工程項目所面臨的風(fēng)險降低到最小。

　　總之，企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）能讓企業(yè)看到一些不可預知的風(fēng)險，促使企業(yè)管理者尋求適應于企業(yè)整體的解決方案。如果執行良好，ERM就能釋放企業(yè)的資源和資金儲備，使其能投入有助于企業(yè)可持續發(fā)展的活動(dòng)。把企業(yè)風(fēng)險管理融入日常運營(yíng)，而不是讓企業(yè)管理者在出現風(fēng)險時(shí)消極應對，風(fēng)險管理就能夠成為提高企業(yè)核心競爭能力和可持續發(fā)展的源動(dòng)力。

　　4、結語(yǔ)

　　在當前海內外建筑業(yè)市場(chǎng)激烈競爭的大環(huán)境前提下，走向海內外市場(chǎng)，業(yè)務(wù)實(shí)現多元化，企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，提高企業(yè)的風(fēng)險識別能力，建立完善的風(fēng)險防范機制，是海內外建筑企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。