眾所周知，由于市場(chǎng)競爭的加劇，建設工程項目業(yè)主變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。這樣對任何施工企業(yè)都要求必須有增強競爭力、降低成本、提高利潤的要求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，任何施工企業(yè)將不會(huì )是大而全，而是精而強。這種趨勢將使施工企業(yè)壓縮規模，專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。如何在項目管理中更好地做好分包方的管理工作，是未來(lái)建筑市場(chǎng)競爭的核心。這就要求項目經(jīng)理必須有著(zhù)很強的整合能力和很強的管理能力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對分包的管理和服務(wù)將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項目管理，最終使項目部變得更有效率。

　　一、項目經(jīng)理的素質(zhì)和意識

　　1、項目經(jīng)理的管理素質(zhì)要求項目經(jīng)理具備較高的組織、協(xié)調能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺(jué)維護企業(yè)、國家利益、正確管理、勇于負責、有較強的事業(yè)心。

　　2、技術(shù)素質(zhì)主要精通專(zhuān)業(yè)知識，有較強的實(shí)踐經(jīng)驗，對工程技術(shù)、施工工藝、技術(shù)管理等有一定的了解或熟悉某一專(zhuān)業(yè)課題，經(jīng)過(guò)工程項目的鍛煉和操作，具備不同程度的潛在能力，能進(jìn)一步推進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新材料的應用，相應積累專(zhuān)業(yè)技術(shù)儲備或節約工程成本。

　　3、全局觀(guān)念

　　項目部所處的環(huán)境是一個(gè)小社會(huì )，存在著(zhù)社會(huì )上方方面面的關(guān)系，如與建設單位、設計單位、監理單位、上級主管單位以及政府各有關(guān)執法部門(mén)的關(guān)系，這些關(guān)系處理不妥，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不良的影響，經(jīng)濟效益也將受損，所以項目經(jīng)理必須有全局觀(guān)念。對上述有關(guān)單位應采取禮中有讓?zhuān)�不卑不亢的態(tài)度，對企業(yè)、項目有益的事情立即去辦，有損企業(yè)、項目利益的事要充分分析事情的緣由，視對企業(yè)、項日利益損害的程度來(lái)決策是否退讓?zhuān)瑖乐負p害國家、企業(yè)利益的行為要堅決反對。

　　4、現場(chǎng)意識。

　　施工現場(chǎng)是企業(yè)外在的一面鏡子、一個(gè)窗口。施工現場(chǎng)管理的好壞，從一個(gè)側面體現著(zhù)企業(yè)管理的好壞。在整個(gè)施工過(guò)程中，會(huì )有不少人從現場(chǎng)路過(guò)或到現場(chǎng)參觀(guān)、學(xué)習、考察，留給人們印象的好壞，從某一個(gè)側面也可以決定今后市場(chǎng)所占有的份額，從另一方面講現場(chǎng)管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，現場(chǎng)管理搞不好安全管理工作也就一團糟。安全管理不善，勢必造成大大小小的安全事故，出現任何安全事故，都會(huì )給個(gè)人、家庭、企業(yè)均帶來(lái)不同程度的影響和經(jīng)濟損失�，F場(chǎng)管理不僅是社會(huì )的需要，企業(yè)發(fā)展的要求，更是體現項目經(jīng)理是否稱(chēng)職的一個(gè)必備的條件。

　　二、加強總包公司的服務(wù)控制職能

　　強化公司的服務(wù)控制職能。強化的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)內部必須實(shí)行高度的集權和嚴格的管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來(lái)，形成強大的競爭力。必須適度調整內部的權力分配結構，實(shí)施集中控制。重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括投標報價(jià)），成本控制，管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內部形成嚴格的、職責明確的決策層，管理層和執行層，避免層次不清，多級領(lǐng)導和權力越位。

　　1、資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，項目經(jīng)理的資金使用權由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環(huán)，資金開(kāi)支執行嚴格的計劃管理。即使在業(yè)主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會(huì )產(chǎn)生不良影響。

　　2、項目成本控制權。項目部實(shí)施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執行公司制定的專(zhuān)業(yè)成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。

　　3、人事管理權。根據項目的實(shí)際要求調配各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員。使項目部成員技術(shù)過(guò)硬、精誠團結、互相信任、支持、大事講原則、小事講風(fēng)格、辦事講方法，從而形成堅強的領(lǐng)導核心，形成強大的凝聚力和戰斗力。

　　4、加強安全管理。 完善和補充適合本公司生產(chǎn)管理工作實(shí)際的標準和制度，施工安全管理，是一個(gè)系統的動(dòng)態(tài)管理進(jìn)程，它包括安全組織和安全意識。加強安全管理，首先必須建立科學(xué)的安全規章制度，而且這些制度要隨著(zhù)施工技術(shù)的發(fā)展而不斷變化，使之與新的施工技術(shù)相配套。

　　5、嚴格分包放準入制度。審查分包方的營(yíng)業(yè)執照、資質(zhì)證書(shū)和安全資格證書(shū)等證件，嚴格審查分包方的人員素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況。通過(guò)這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。

　　三、完善項目部的管理方式

　　項目部是完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的組織，是具體的執行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權范圍內，實(shí)施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現場(chǎng)管理的目標，實(shí)現公司的決策意圖。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現出來(lái)，項目的各項管理工作都要統一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實(shí)施。項目部以降低成本為目標，積極開(kāi)展成本管理活動(dòng)，以求以最小的投入，獲取最大的利潤。

　　2、以人為本，實(shí)行人性化管理，保障項目經(jīng)理個(gè)人的合法收益，因入競爭機制，完善激勵考核機制。充分調動(dòng)努力發(fā)揮其積極能動(dòng)性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會(huì )平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內。

　　3、強化項目經(jīng)理的管理責任。包括業(yè)主和監理方的協(xié)調以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實(shí)力和水平，而不是項目經(jīng)理個(gè)人行為和水平。通過(guò)改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來(lái)，用更多的時(shí)間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

　　4、發(fā)揮團隊優(yōu)勢，認真做好三控、兩管、一協(xié)調工作。

　�。�1）制定施工組織設計、施工方案時(shí)，必須結合工程實(shí)際，能解決施工難題，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術(shù)上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問(wèn)題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。

　�。�2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標”是對立與統一的。因此，在確定目標值時(shí)，不可能達到三個(gè)目標都是最優(yōu)，也不能使每個(gè)目標都絕對滿(mǎn)意。在確定每個(gè)目標時(shí)都要考慮其他目標的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個(gè)目標系統最優(yōu)，滿(mǎn)足確定目標值的相對滿(mǎn)意原則。對于設定的最終目標要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶(hù)滿(mǎn)意、社會(huì )滿(mǎn)意。為企業(yè)在競爭中打下堅實(shí)基礎。

　�。�3）信息管理是指用口頭的方式、書(shū)面的方式、或電子的方式傳輸、傳達、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設工程項目的實(shí)施需要人力資源和物資資源。有資料統計顯示，建設工程項目10%——30%的費用增加與信息交流存在的問(wèn)題有關(guān)，在大型工程項目中因信息交流問(wèn)題導致的工程變更和工程實(shí)施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見(jiàn)信息交流對項目實(shí)施影響之大。同時(shí)信管理也是工程投標、報價(jià)、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認真收集研究工程信息，并在工程實(shí)踐中得以應用。

　�。�4）加強對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負連帶責任。”工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設立專(zhuān)職的現場(chǎng)施工員，負責對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。

　�。�5） 注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經(jīng)驗，當一項分包工程完工后，項目部的管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時(shí)發(fā)現尚未解決的遺留問(wèn)題，并預測其法律后果，為完滿(mǎn)解決問(wèn)題贏(yíng)得時(shí)間。同時(shí)還應對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價(jià)，并報公司管理部門(mén)存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。

　　四、加強外部聯(lián)系和勞務(wù)管理

　　作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養在社會(huì )、用在企業(yè)，召之即來(lái)，揮之即去。施工企業(yè)應積極主動(dòng)地同企業(yè)周邊地區的社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動(dòng)力資源的“蓄水池”和供應基地。這樣既能在工程建設高潮時(shí)期迅速擴大經(jīng)營(yíng)規模，又能在工程建設低潮時(shí)自如收縮，有效避免市場(chǎng)的風(fēng)險，保持企業(yè)的穩定發(fā)展。

　　總之， 總承包模式下項目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習、不斷創(chuàng )新的過(guò)程。項目管理系統的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。