大部分企業(yè)在進(jìn)行標書(shū)回應的時(shí)候，多沒(méi)有認真考慮如何指派項目經(jīng)理來(lái)進(jìn)行競投，只看到誰(shuí)比較有空便指派誰(shuí)去負責，這是企業(yè)在競投過(guò)程中普遍的誤區。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷(xiāo)售支援的小組中找尋合適的人選。

　　競投經(jīng)理需要時(shí)間來(lái)培養，并不是每一個(gè)項目經(jīng)理都能夠成為一個(gè)競投經(jīng)理。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理？最好的方法是從銷(xiāo)售支援的小組中找尋合適的人選。因為競投經(jīng)理必須要有豐富的銷(xiāo)售支援經(jīng)驗，更需要有實(shí)際項目管理的經(jīng)驗，才能夠從容面對競投期間的壓力、有效地協(xié)調有關(guān)支援、客觀(guān)地對標書(shū)內容進(jìn)行分析，從而建立優(yōu)質(zhì)的回應書(shū)。

　　我以前曾經(jīng)在歐洲負責某科技企業(yè)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)部門(mén)，而這家公司就是從銷(xiāo)售支援的隊伍中選拔競投經(jīng)理。原因在于：這樣的人才往往同時(shí)熟悉后臺的技術(shù)支援和前臺的銷(xiāo)售流程。這個(gè)部門(mén)的職責包括：為硬件銷(xiāo)售提供支援和向現有客戶(hù)或新客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)銷(xiāo)售。也就是說(shuō)：我部門(mén)的人員除了進(jìn)行項目的交付工作外，更需要為其他部門(mén)的業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)支援的工作。當業(yè)務(wù)人員認為某客戶(hù)有采購意愿，有預算進(jìn)行項目時(shí)，我們就會(huì )從本部門(mén)指派資深的項目經(jīng)理負責業(yè)務(wù)支援的工作并擔任競投經(jīng)理，由競投經(jīng)理按業(yè)務(wù)需求借調部門(mén)中的相關(guān)技術(shù)人員來(lái)支援業(yè)務(wù)代表，同時(shí)與業(yè)務(wù)代表共同建立有關(guān)的銷(xiāo)售策略。

　　大部分的企業(yè)在進(jìn)行標書(shū)回應的時(shí)候，多沒(méi)有考慮如何指派項目經(jīng)理來(lái)進(jìn)行競投，只看到誰(shuí)比較有空便指派誰(shuí)去負責，這是企業(yè)在回應客戶(hù)標書(shū)的競投過(guò)程中普遍的誤區。因為對銷(xiāo)售流程不熟悉的項目經(jīng)理無(wú)法有效地進(jìn)行標書(shū)的回應。競投經(jīng)理應該是資深的項目經(jīng)理，有豐富的管理經(jīng)驗，高度的協(xié)調能力，細微的觀(guān)察力，組織能力，具備商業(yè)運作上的知識和技術(shù)的深入理解，故此國外的企業(yè)對有經(jīng)驗的競投經(jīng)理往往付以高昂的代價(jià)。

　　管理階層在競投過(guò)程中

　　莫以為管理階層高高在上，其實(shí)管理階層也是競投管理中重要的角色！除去能從宏觀(guān)大局權衡項目所會(huì )給企業(yè)帶來(lái)的或正面或負面的影響之外，管理階層還能在項目進(jìn)展的關(guān)鍵性階段幫上很大的忙！

　　在競投過(guò)程中，企業(yè)的管理層也需要積極參與，并對競投作出有關(guān)的取舍決定。因為普通業(yè)務(wù)人員乃至競投經(jīng)理往往只能看到眼前項目競投的成敗，而管理階層可以從大局出發(fā)，對企業(yè)的運作進(jìn)行方向性的監控。有的單子，從表面上看是成功了，為企業(yè)帶來(lái)了效益，但我的經(jīng)驗告訴我：部分表面上看起來(lái)不錯的單子實(shí)際上隱藏著(zhù)我們所看不到的危機，可能會(huì )給我們帶來(lái)很大的煩惱，對企業(yè)的資源，財務(wù)，和企業(yè)的名聲也會(huì )產(chǎn)生莫大的影響。

　　與此同時(shí)，管理階層在競投中也能“高舉高打”，從“高處”策劃和達成一些普通項目人員所無(wú)法觸及的策略，對項目的進(jìn)展會(huì )帶來(lái)意想不到的作用。

　　年前我所在公司接到一家金融機構的競投邀請，對該機構的一個(gè)集成項目進(jìn)行競投。經(jīng)過(guò)再三的開(kāi)會(huì )討論，我們決定放棄這次競投，原因在于：

　　首先，做金融行業(yè)并非我們公司的強項。除了客戶(hù)所需的網(wǎng)絡(luò )架構和服務(wù)器外，我們公司沒(méi)有任何此類(lèi)的整體解決方案；要為客戶(hù)開(kāi)發(fā)有關(guān)的應用系統，我們也沒(méi)有所需的金融專(zhuān)家來(lái)帶領(lǐng)有關(guān)的設計小組；而且這個(gè)單子假如由我們來(lái)做，價(jià)格將會(huì )超出客戶(hù)的預算。

　　除去我們公司沒(méi)有足夠的資源，我們同時(shí)還面臨兩家非常強有力的對手：最強的一家公司是客戶(hù)正在采用的系統供應商，客戶(hù)一直以來(lái)都在采用這家供應商的設備和支援。另一家是國外的軟件企業(yè)，盡管他們的強項只在應用系統方面，但據我所知，他們會(huì )把硬件和網(wǎng)絡(luò )分包給另一家渠道商，共同進(jìn)行競投。

　　從各方面去看，我們如果參加這次競投，成功的機會(huì )不會(huì )超過(guò)20% 。因此，在第一次的取舍決定集會(huì )中我們建議放棄這次標書(shū)的回應。

　　但將此事匯報給管理階層時(shí)，管理層卻認為我們可以在這個(gè)單子中爭取網(wǎng)絡(luò )架構的部分工程。同時(shí)管理層還認為：回應標書(shū)的內容應該集中在網(wǎng)絡(luò )架構的完整性、優(yōu)越性、擴展性和網(wǎng)絡(luò )維修和支援等方面，而有關(guān)的應用軟件我們可以為客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

　　盡管我們并不知道管理層為什么會(huì )作出這樣“以卵擊石”的決定，但我們的競投小組依然花了三個(gè)星期的時(shí)間做好了回應書(shū)并遞交給客戶(hù)。沒(méi)想到，最后的結果果然沒(méi)有讓我們失望，我們真的爭取到了單子的網(wǎng)絡(luò )架構部分！

　　大家都很奇怪為什么我們能夠爭取到這部分的工程。事后，我們才知道：公司的管理階層已經(jīng)與客戶(hù)達成共識，讓另一家供應商來(lái)制衡我們最強的對手 -- 當時(shí)客戶(hù)的系統供應商，因為客戶(hù)也不希望由一家供應商來(lái)主宰自己的系統運作。這樣一來(lái)，我們最大的競爭對手的成功機會(huì )就少的多了；另一方面，管理階層又巧妙利用了同一標案中競投者們之間的“競合”關(guān)系，與我們原來(lái)的另一家競爭對手 -- 國外的軟件供應商達成合作協(xié)議，把應用軟件部分承包給他們去做。這樣一來(lái)，排除了我們競投者們之間的“競合”關(guān)系，與我們原來(lái)的另一家競爭對手 -- 國外的軟件供應商達成合作協(xié)議，把應用軟件部分承包給他們去做。這樣一來(lái)，排除了我們最強的競爭對手，只余下我們和那家外國的軟件公司，而我們兩家是互補長(cháng)短的關(guān)系。最終，由我們兩家把單子拿了下來(lái)。

　　管理階層的作用是在“背后”策劃有關(guān)策略，使企業(yè)能按策略進(jìn)行有效的運作。當然，合約簽訂下來(lái)后的最大挑戰是如何建立有關(guān)的交付任務(wù)。下一章開(kāi)始我們將開(kāi)始探討如何進(jìn)行項目的交付管理。