項目外包有很多優(yōu)點(diǎn)，但最主要的一點(diǎn)也許并不是為了降低開(kāi)發(fā)成本，而是為了解決企業(yè)內部人力資源的限制，使得企業(yè)不用招聘新員工就可以上馬大型項目。本文作者在項目管理方面有十多年的實(shí)踐經(jīng)驗，他將為我們舉例說(shuō)明曾經(jīng)

　　經(jīng)面臨的困境，接著(zhù)條分縷析找到原因并指出解決方法。

　　一次失敗的經(jīng)歷

　　在亞洲四小龍經(jīng)濟全盛時(shí)期，筆者在某公司亞太區總部負責該區的軟件開(kāi)發(fā)。為了應付業(yè)務(wù)迅速增長(cháng)所帶來(lái)的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統開(kāi)發(fā)等項目�？偣�司要求我們把部分開(kāi)發(fā)工作外包，這樣一來(lái)可以降低開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內保證有足夠人力來(lái)完成項目。最后，我們決定利用公司本身的資源在區內各計算機中心內進(jìn)行軟件核心功能模塊的開(kāi)發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。

　　我們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來(lái)協(xié)助開(kāi)發(fā)部分應用軟件，因為這兩個(gè)地區有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開(kāi)發(fā)費用只是項目基線(xiàn)的四分之一而已。首先，我們對兩地一些有規模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。我們制定了有關(guān)程序的規格說(shuō)明，然后把這些說(shuō)明交給對方進(jìn)行編程和模塊測試。

　　當接到第一批交回的程序時(shí)，我們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現結果跟我們的期待有很多不同之處。我們在進(jìn)行測試過(guò)程中發(fā)現有些程序不能跟核心模塊連接，更有些程序不能在主機上運行。我們除了對交回程序的質(zhì)量感覺(jué)失望之外，更知道這會(huì )全面影響整個(gè)項目的進(jìn)度。

　　建立良好合作模式

　　外包開(kāi)發(fā)的軟件不能達到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會(huì )在第一時(shí)間把罪過(guò)推給外包商。但實(shí)際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒(méi)有提供一套完整的軟件系統規格說(shuō)明、沒(méi)有跟進(jìn)開(kāi)發(fā)的進(jìn)度、沒(méi)有定期與外包商溝通與協(xié)調、沒(méi)有在開(kāi)始時(shí)建立好質(zhì)量指標和測試流程或者沒(méi)有做出適當的技術(shù)和開(kāi)發(fā)環(huán)境的評估。但最重要的一點(diǎn)，是沒(méi)有在決定軟件外包時(shí)處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。

　　千萬(wàn)不要認為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時(shí)間。相反，外包項目有時(shí)需要雙倍的管理時(shí)間。在我們決定外包軟件開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們首要決定是整個(gè)應用系統的開(kāi)發(fā)由外包商承包，還是只有部分應用模塊的程序交由外包商編寫(xiě)。前者需要管理整個(gè)外包項目的生命周期，跟企業(yè)內部軟件開(kāi)發(fā)的管理沒(méi)有差異，只是開(kāi)發(fā)的地點(diǎn)、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質(zhì)的規格說(shuō)明、是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標準和測試數據、外包商是否有類(lèi)似企業(yè)本身的開(kāi)發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內部開(kāi)發(fā)時(shí)所需的技術(shù)指數相符。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件。

　　選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價(jià)格來(lái)做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價(jià)。企業(yè)應根據自身對軟件質(zhì)量的要求來(lái)決定服務(wù)的代價(jià)。按照國際企業(yè)的衡量指標，外包投入比本身開(kāi)發(fā)的凈投資（以各技術(shù)員工的基本薪資為標準，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開(kāi)支）多付15％～20％。也就是說(shuō)，如果企業(yè)本身開(kāi)發(fā)需要30萬(wàn)元的話(huà)，那么合理的外包服務(wù)價(jià)格大概是34萬(wàn)元到36萬(wàn)元。

　　既然外包不能立竿見(jiàn)影地帶來(lái)經(jīng)濟利益，為什么還要外包呢？最主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續照顧這批開(kāi)發(fā)人員，不需要為這些開(kāi)發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營(yíng)運開(kāi)支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長(cháng)期營(yíng)運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動(dòng)，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒(méi)有相應的技術(shù)人員來(lái)執行的時(shí)候，外包不失為一個(gè)可行的解決辦法。

　　如何進(jìn)行外包項目的管理

　　一些項目經(jīng)理往往認為外包開(kāi)發(fā)項目與企業(yè)內部開(kāi)發(fā)項目的管理沒(méi)有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時(shí)間去溝通、協(xié)調、跟進(jìn)和監控�？傮w來(lái)說(shuō)，這種想法是對的，但事實(shí)上外包項目的管理比企業(yè)內部開(kāi)發(fā)項目的管理更復雜，擔負更大的風(fēng)險，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監控。

　　保障溝通

　　內部開(kāi)發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統的潛在用戶(hù)）。外包項目除了需要部分技術(shù)人員和用戶(hù)群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會(huì )指派一名聯(lián)絡(luò )人員負責聯(lián)系與協(xié)調，而他們的技術(shù)人員只在后方負責項目的開(kāi)發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細節不能全面把握，把有關(guān)信息傳達到技術(shù)人員的時(shí)候便會(huì )有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負責項目聯(lián)系的人員必須是開(kāi)發(fā)小組的主管。這名開(kāi)發(fā)小組主管是直接參與開(kāi)發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進(jìn)行溝通和監控。

　　做好計劃

　　項目經(jīng)理首先需要做出一個(gè)詳細的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來(lái)共同執行。在計劃中的每一個(gè)進(jìn)度都需要進(jìn)行確認才能繼續。例如外包商在完成系統分析后，需要把分析的結果讓客戶(hù)理解，好讓企業(yè)能夠確認外包商對整個(gè)系統的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進(jìn)行其后的模塊設計。不然設計出來(lái)的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的差異。這些差異也將會(huì )引發(fā)企業(yè)將來(lái)在系統維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問(wèn)題。

　　避免延誤

　　要避免項目發(fā)生延誤，計劃中要預留足夠的時(shí)間來(lái)進(jìn)行上述確認工作。由于雙方工作地點(diǎn)的緣故，原本只需一天的確認會(huì )議便可能耗費兩天或三天的時(shí)間來(lái)完成。議程中所達到的共識也可能需要時(shí)間來(lái)讓外包商做出適當的修改才能讓企業(yè)正式確認。也只能在正式確認后才能夠進(jìn)一步繼續接下來(lái)的工作。如果沒(méi)有預留足夠的時(shí)間用于協(xié)商，當一個(gè)項目經(jīng)過(guò)七八個(gè)確認會(huì )議之后，也許已經(jīng)延誤了一個(gè)月的時(shí)間。