一、項目和項目管理

　　項目的意義美國項目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認證委員會(huì )主席Paul Grace說(shuō)過(guò)，在當今社會(huì )中，一切都是項目，一切也將成為項目。不管是日常工作還是茶余飯后，人們談?wù)撟疃嗟氖虑橐彩歉鞣N各樣的項目。項目對社會(huì )、對企業(yè)、對個(gè)人的意義都是非常重要的，所以項目管理被視為未來(lái)二十年的黃金職業(yè)也不無(wú)道理。

　　首先，項目是解決社會(huì )供需矛盾的主要手段。需求與供給的矛盾是社會(huì )與經(jīng)濟發(fā)展的動(dòng)力，而解決這一矛盾的策略之一是擴大需求，如商家促銷(xiāo)、政府鼓勵個(gè)人貸款消費、鼓勵社會(huì )投資、加大政府投資等都屬于擴大需求，這類(lèi)策略是我國目前為促進(jìn)社會(huì )發(fā)展而采取的主要策略；另一策略就是改善供給，改善供給需要企業(yè)不斷推陳出新，推出個(gè)性化服務(wù)和產(chǎn)品，降低產(chǎn)品價(jià)格，提高產(chǎn)品功能，而這類(lèi)策略的采用，就要求政府和企業(yè)不斷啟動(dòng)、完成新項目來(lái)實(shí)現，這也向項目管理提出了新的要求和挑戰。

　　其次，項目是知識轉化為生產(chǎn)力的重要途徑，是知識經(jīng)濟的一個(gè)主要業(yè)務(wù)手段。知識經(jīng)濟可以理解為把知識轉化為效益的經(jīng)濟。知識產(chǎn)生新的創(chuàng )意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通過(guò)一個(gè)項目的啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、經(jīng)營(yíng)才能最終變?yōu)樨敻�，否則，知識永遠是躺在書(shū)本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉化要依賴(lài)于項目來(lái)實(shí)現，企業(yè)買(mǎi)專(zhuān)利、搞預言，最終都需要通過(guò)項目實(shí)現利潤。

　　第三，項目是實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的載體。企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的戰略目標都需要通過(guò)一個(gè)一個(gè)成功的項目來(lái)具體實(shí)現。成功的項目不僅能夠實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標和利潤、擴大企業(yè)的規模，而且能強化企業(yè)的品牌效應，鍛煉企業(yè)的研發(fā)團隊，留住企業(yè)的人才。

　　第四，項目是項目經(jīng)理社會(huì )價(jià)值的體現。大部分工程技術(shù)人員的人生是由一個(gè)個(gè)項目堆積而成的，技術(shù)人員和項目管理人員的價(jià)值只能透過(guò)項目的成果來(lái)反映。參與有重大影響的項目本身就是工程技術(shù)和項目管理人員莫大的榮譽(yù)。

　　項目的概念項目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內，滿(mǎn)足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱(chēng)。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時(shí)間內完成任務(wù)；第三，任務(wù)要滿(mǎn)足一定性能、質(zhì)量、數量、技術(shù)指標等要求。這三層含義對應這項目的三重約束——時(shí)間、費用和性能。項目的目標就是滿(mǎn)足客戶(hù)、管理層和供應商在時(shí)間、費用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。

　　項目的基本屬性有：

　　1、一次性；

　　2、獨特性；

　　3、目標的確定性；

　　4、組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性；

　　5、成果的不可挽回性。

　　項目管理項目管理就是把各種資源應用于目標，以實(shí)現項目的目標，滿(mǎn)足各方面既定的需求。

　　項目管理首先是管理，只不過(guò)管理的對象很專(zhuān)一，就是項目；管理的方式是目標管理；項目的組織通常是臨時(shí)性、柔性、扁平化的組織；管理過(guò)程貫穿著(zhù)系統工程的思想；管理的方法工具和手段具有先進(jìn)性和開(kāi)放性，用到多學(xué)科的知識和工具。

　　二、項目的過(guò)程管理項目來(lái)源于各種需求和要解決的問(wèn)題

　　人們的需要就是急待解決的問(wèn)題。項目的實(shí)施過(guò)程一般包括四個(gè)方面的工作：把需求歸納成項目概念模型；根據概念模型將項目分解為若干個(gè)相對獨立的任務(wù)；完成各個(gè)任務(wù)；將各個(gè)任務(wù)的成果物組裝集成為項目的成果。

　　項目的生命周期項目管理知識體系里也把項目實(shí)施過(guò)程分為四個(gè)階段，即概念階段（Conception Phase）、開(kāi)發(fā)階段（Development Phase）、實(shí)施階段（Execute Phase）及結束階段（Finish Phase），項目在不同階段，其管理的內容也不相同。

　　C-概念階段，提出并論證項目是否可行。很多大的軟件研發(fā)公司都有產(chǎn)品預研部專(zhuān)門(mén)負責新產(chǎn)品的預研，預研工作包括需求的收集、項目策劃、可行性研究、風(fēng)險評估以及項目建議書(shū)等工作。這個(gè)階段部需要投入的人力、物力不多，但對后期的影響很大。概念階段的重要性可以用一句話(huà)概括：一個(gè)有價(jià)值的需求被策劃成項目得以實(shí)現無(wú)疑可以取得很好的經(jīng)濟效益，而一個(gè)價(jià)值不大的項目被及時(shí)中止卻可以減少企業(yè)的直接損失。所以很多企業(yè)更重視后者，IBM公司、華為公司采用的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development， （簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）項目管理模式，取得的最顯著(zhù)的成效之一就是花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。一般的招標項目，概念階段的大部分工作已經(jīng)由業(yè)主完成了。

　　D-開(kāi)發(fā)階段，對可行項目作好開(kāi)工前的人財物及一切軟硬件準備，是對項目的總體策劃。開(kāi)發(fā)階段是項目成功實(shí)施的重要保證，其主要任務(wù)是對項目任務(wù)和資源進(jìn)行詳盡計劃和配置，包括定范圍和目標、確立項目組主要成員、確立技術(shù)路線(xiàn)、工作分解、確定主計劃、轉項計劃（費用、質(zhì)量保證、風(fēng)險控制、溝通）等工作。在項目管理實(shí)踐中，策劃工作不到位是我國項目管理水平底下的根本原因，在軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)，我們一直呼喚系統分析師、架構師和IT藍領(lǐng)，卻不能真正實(shí)現軟件開(kāi)發(fā)項目中工作完全按層次分開(kāi)的現狀，一個(gè)很重要的原因是我國軟件行業(yè)高層設計人員還達不到應有的策劃和設計水平，以至于底層的開(kāi)發(fā)人員還要擔負一定的設計任務(wù)。這一點(diǎn)和中西方文化差異有關(guān)系，中國人習慣定性的、粗放式的工作不僅僅表現在做項目上，我們要善于運用其他方面（如團隊默契）來(lái)彌補這一缺點(diǎn)。

　　E-實(shí)施階段，按項目計劃實(shí)施項目的工作。執行階段是項目生命周期中時(shí)間最長(cháng)、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個(gè)階段要根據項目的工作分解結構（WBS）和網(wǎng)絡(luò )計劃來(lái)組織協(xié)調，確保各項任務(wù)保質(zhì)量、按時(shí)間完成。指導、監督、預測、控制是這一時(shí)期的管理重點(diǎn)。實(shí)施階段需要項目管理者能夠現場(chǎng)管理；及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并作出決策；及時(shí)化解各項任務(wù)和各個(gè)成員間的沖突，解決矛盾；及時(shí)解決項目實(shí)施困難，疏通渠道。這個(gè)階段的管理工作需要是底層管理者完成，所以管理者和項目組人員需要高度的目標認同感。

　　F-結束階段，項目結束的有關(guān)工作，完成心目的工作，最終產(chǎn)品成型。項目組織者要對項目進(jìn)行財務(wù)清算、文檔總結、評估驗收、最終交付客戶(hù)使用和對項目總結評價(jià)。結束階段的工作不多但很重要，一個(gè)項目成功的經(jīng)驗能夠得到復制和失敗的教訓能夠避免，對后續項目的產(chǎn)生很好的影響。前面講的中國人在項目策劃和團隊默契度上欠缺都需要通過(guò)深入的項目總結和評價(jià)。

　　按不同生命周期階段來(lái)分析項目管理的具體內容，可以對項目管理有一個(gè)全面系統的認識，也是一般介紹項目管理的主要側重點(diǎn)。

　　項目的階段和里程碑1994年，美國Standish Group對于IT行業(yè)8400個(gè)項目（投資250億美元）的研究結果表明：項目總平均預算超出量為90％，進(jìn)度超出量為120％，項目總數的33％既超出預算，又推遲進(jìn)度，在大公司，有9％的項目按預算、按進(jìn)度完成。1999年系統分析員考試下午I試題的第一題也是類(lèi)似的話(huà)題。造成項目周期拖延或費用超過(guò)預算的原因很多，但沒(méi)有好的階段和里程碑劃分無(wú)疑是其中最重要的原因。下面的圖可以形象地說(shuō)明這一點(diǎn)：圖中，項目的成功需要走很長(cháng)的路程，從開(kāi)始到成果完成之間并沒(méi)有現成的路可走（項目的一次性），如果項目經(jīng)理追求一步到位而不做階段劃分，因為距離目標太遠，難免走不少的彎路還不容易覺(jué)察（不好比對），當感覺(jué)到偏離目標的時(shí)候再進(jìn)行校正便走了很多的彎路，校正后可能又偏離到另外一個(gè)方向，同樣不易覺(jué)察，如此反復，便形成圖中這條藍色的軌跡。如果把項目的實(shí)施過(guò)程分為若干個(gè)階段，每個(gè)階段都有標志性里程碑，那么，每個(gè)階段都有明確的目標，雖然每個(gè)階段仍免不了走彎路，但由于目標相對較近，不至于繞很大的彎子，這樣便形成圖中紅色的軌跡。顯然，這兩條軌跡的長(cháng)度是不相同的，藍線(xiàn)比紅線(xiàn)要長(cháng)出很多。這意味著(zhù)什么？意味著(zhù)前者比后者要多花很多費用和時(shí)間！意味著(zhù)項目費用超出預算和進(jìn)度大大拖延！

　　做項目的人很容易成為溫水里的青蛙，在不知不覺(jué)中被置于死地，要時(shí)刻警惕近期目標不明的風(fēng)險。

　　過(guò)程評審項目的過(guò)程評審是質(zhì)量保證的重要環(huán)節，一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理——質(zhì)量是做出來(lái)的而不是查出來(lái)的。以軟件項目為例，軟件的可靠性取決每個(gè)模塊的可靠性，模塊的可靠性在模塊的的概要設計、詳細設計、編碼、測試等環(huán)節鑄成。我認為軟件項目需要項目組成員有最求完美的精神和聞過(guò)則喜的境界，因為軟件是人做的，人總有疏忽的時(shí)候，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，即使追求完美做出的軟件還不可避免的存在缺陷，才勉強達到可以使用的水平；不用最求的精神開(kāi)發(fā)的軟件，很可能就不能使用。

　　下面是一個(gè)軟件的缺陷產(chǎn)生階段、缺陷修改階段以及修改成本間的關(guān)系圖，圖中表明，缺陷被發(fā)現并修改越晚，修改的代價(jià)越高。需求分析階段造成的缺陷在產(chǎn)品發(fā)布后修改所要付出的代價(jià)是該問(wèn)題在需求分析階段就能及時(shí)修改所付出代價(jià)的50－200倍！這僅僅是一個(gè)統計結果，實(shí)際上，有些損失再發(fā)布了以后是無(wú)法挽回的，Windows2000的沖擊波漏洞所造成的損失就是如此。

　　過(guò)程評審的意義就在于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正，階段評審不僅是為了保證質(zhì)量，還可以達到控制項目成本的作用。CMM二級就有一個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域叫SPTO（Software Project Tracking and Oversight），強調過(guò)程的跟蹤與監控，遺憾的是，不少開(kāi)發(fā)人員認為階段評審浪費時(shí)間，草草了事，卻愿意花很多的時(shí)間修改BUG！華為公司規定在過(guò)程評審和代碼監視中沒(méi)有評審發(fā)現的評審是無(wú)效評審，評審要重新進(jìn)行。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)的規范和業(yè)主的成熟，建筑項目的監理制度也逐漸被IT項目所采納，這是社會(huì )的進(jìn)步，項目管理中稱(chēng)為第三方項目管理。