北京中鐵建設有限公司的管理者認為：企業(yè)要真正實(shí)現降低成本、增加效益的目的，關(guān)鍵是要抓好工程成本的過(guò)程控制。為此，他們重新設計成本控制流程，強化和完善對成本的過(guò)程控制，建立起“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結算”的全方位全過(guò)程的成本控制機制，施工過(guò)程中的費用支出以收定支，收到了較好的效果。

　　通過(guò)管理體系實(shí)施成本的過(guò)程控制

　　按照市場(chǎng)經(jīng)濟原則，該公司成立或充實(shí)了造價(jià)、財務(wù)、物資、工程技術(shù)、機械設備、外管辦等部門(mén)，這些部門(mén)按照公司制定的崗位職責，分兵把口、相互協(xié)調，對工程成本進(jìn)行有效監管。

　　公司組建了造價(jià)管理部，其主要職責是根據工程報價(jià)對工程項目成本進(jìn)行過(guò)程控制，具體負責各項目部的月度核算、季度核算、年度核算以及工程結算工作和對項目部最終效益評價(jià)工作，同時(shí)負責各類(lèi)材料采購、工程分包、勞務(wù)分包、機械設備租賃等合同的評審。

　　公司對物資部的職能進(jìn)行了調整，規定其主要職責是：了解物資市場(chǎng)行情，掌握主要物資市場(chǎng)價(jià)格并定期發(fā)布內部指導價(jià)。對物資采購或供應價(jià)格進(jìn)行監督；負責審批項目主要材料采購計劃、周轉材料更新報廢計劃及監督實(shí)施情況，負責對項目物資采購的供應商的資格進(jìn)行評審，即對工程材料從采購、使用、倉儲到結算進(jìn)行全過(guò)程的監管。

　　項目成本控制體系中的其他部門(mén)的成本控制職責是：工程部負責對選用分包商的資格進(jìn)行審定和監督，外管辦負責對選用外部勞務(wù)伙伴的資格進(jìn)行審定和監督，技術(shù)部負責對各類(lèi)合同中的技術(shù)質(zhì)量性能進(jìn)行審核把關(guān)，機械設備部負責對各類(lèi)機械設備是否需要外租及租賃方的資格審核把關(guān)，財務(wù)部負責依據簽訂的合同進(jìn)行資金支付控制。企管部負責成本管理綜合性文件的制定。

　　項目經(jīng)理部本身既是一個(gè)具體項目的工程項目成本控制體系，又是整個(gè)公司的工程項目成本控制體系的重要組成部分。項目經(jīng)理是工程項目成本控制的第一責任人。

　　建立采購招投標制、合同評審程序和成本匯報制度

　　招投標制、合同評審制度的建立，是公司多年來(lái)強化過(guò)程控制的一項行之有效的制度措施。把好合同簽訂關(guān)是控制目標成本的關(guān)鍵環(huán)節，可將“跑冒滴漏”、效益流失的黑洞堵塞在施工過(guò)程之中。

　　公司規定項目經(jīng)理部在施工過(guò)程中使用的勞務(wù)隊伍、分包商、材料供應商、大型機械設備必須采用招投標方式來(lái)確定、參加投標單位不少于三家。

　　公司建立合同評審程序，項目經(jīng)理部擬定合同后，先由項目相關(guān)部門(mén)進(jìn)行評審。項目部各職能部門(mén)評審完后上報公司總部進(jìn)行評審。上報合同的同時(shí)附帶招標有關(guān)資料，公司相關(guān)部門(mén)再進(jìn)行評審。

　　當審核定貨量高于中標概算量時(shí)，如屬設計變更洽商引起的，必須由業(yè)主確認變更量。這是合同評審重點(diǎn)審核的內容之一。另外對于合同中的付款條件不得高于總包合同中的付款條件，否則會(huì )給公司造成資金壓力。如與分包商發(fā)生爭議，公司明確規定必須由“北京仲裁委員會(huì )”進(jìn)行裁定，這也是重點(diǎn)審核的內容。公司規定財務(wù)部在付款時(shí)不得超過(guò)合同總價(jià)，如超過(guò)合同總價(jià)必須續簽補充合同。

　　另外，對合同實(shí)行分級審批，有效地遏制了弄虛作假、損公肥私、“暗箱操作”等不正之風(fēng)。

　　公司定期召開(kāi)成本匯報會(huì )。公司規定項目部必須實(shí)行月度核算、季度核算、年度核算及工程竣工核算制度。公司每季度召開(kāi)一次成本分析會(huì )，對項目核算情況進(jìn)行檢查考核。

　　加強工程造價(jià)資料管理和資金流的監管

　　為了做好工程施工過(guò)程中的核算，并為工程索賠、工程結算做好準備，公司加強工程造價(jià)有關(guān)資料的管理工作，要求各下屬單位的合同管理人員對已經(jīng)生效的合同，要編號登記，并逐個(gè)建立檔案，凡與合同有關(guān)的文書(shū)都要附在合同卷內歸檔。對重要和有必要長(cháng)期保存的合同，原件交公司檔案室保管。對于與工程造價(jià)有關(guān)的資料，要求各項目經(jīng)理部要分類(lèi)存放、按季整理、每年裝訂成冊、一式兩份，一份送公司檔案室存檔、嚴防遺失�？⒐ろ椖恳�及時(shí)編報結算資料，跟蹤結算確認情況，最終資料移交公司檔案室存檔。

　　為實(shí)施資金的統一管理，加強對項目收支的監管，避免工程款的“體外循環(huán)”和因失控而外流。公司建立起資金調度中心，將過(guò)去分散的項目賬號統一收回公司，項目部只在調度中心設立賬號，其收支往來(lái)一律通過(guò)資金調度中心。同時(shí)，公司對外實(shí)行一個(gè)賬號，以使企業(yè)資金發(fā)揮出最大效益，提高企業(yè)資金的有效使用率。

　　公司資金調度堅持計劃原則，各項目部的資金支取，必須統一納入計劃管理，計劃外的資金必須按程序報批。公司還建立了款項支付逐級審批制度。

　　為了加強工程款回收工作，公司建立工程項目收款責任制，項目財務(wù)人員、預算人員、經(jīng)理是主要責任人，尤其項目經(jīng)理要負最終責任，未收回所有款項不予工程獎勵兌現。

　　他們通過(guò)強化激勵機制和有效地實(shí)行成本的過(guò)程控制，增強了全員的質(zhì)量意識、成本意識和文明施工意識，施工質(zhì)量越來(lái)越好，經(jīng)濟效益穩步增長(cháng)，社會(huì )信譽(yù)不斷提高。