“總承包”，是我國國內的一個(gè)常用的但是概念上又不很清晰的詞語(yǔ)。“總承包”可考慮定義為：由一家公司對一個(gè)工程項目從策劃到實(shí)施的全過(guò)程或某一階段，按照合同的約定，對業(yè)主方的要求承擔全部義務(wù)和責任并享受相應權利的一種項目實(shí)施方式�？偝邪�的類(lèi)型包括：全過(guò)程總承包、設計-建造總承包、施工總承包和管理總承包。

　　我國在1984年開(kāi)始提出設計-建造總承包。據對全國22個(gè)行業(yè)236家工程公司的設計院的不完全統計，自1993年至2001年，共完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元；完成國外工程總承包123項，合同金額25億美元。

　　由建設部到相關(guān)的行業(yè)協(xié)會(huì )都很重視推行工程總承包模式，但是由于長(cháng)期計劃經(jīng)濟的影響，在管理體制方面、人的思想認識和理念方面還存在許多不適應的地方，推行工程總承包還需要采取許多有效的措施。本文主要闡述筆者對我國開(kāi)展總承包和培養總承包管理人才的幾點(diǎn)建議。

　　一、加強對國外工程項目管理模式的研究，拓展我國的工程項目管理模式

　　1.各國之間的相互交流合作和共同發(fā)展是當前的國際趨勢

　　在西方發(fā)達國家，建筑業(yè)已經(jīng)有上百年的歷史。各種工程項目管理模式都是在其國內的實(shí)踐中積累，并借鑒其他國家經(jīng)驗逐漸發(fā)展起來(lái)的，例如，代理型的CM方式最初產(chǎn)生于美國，但是英國為了解決傳統模式在應用過(guò)程中的問(wèn)題，將其引入并取得了良好的效果。在實(shí)際工程項目應用中，往往會(huì )根據項目的實(shí)際情況，產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。工程項目的具體情況是多種多樣的，也要求我們應該加強與國外的交流，深入研究和借鑒國際經(jīng)驗。

　　2.借鑒國際上的成熟經(jīng)驗，加強對國外工程項目管理模式的研究

　　二、系統深入地學(xué)習研究國外的經(jīng)驗，制定有關(guān)的規范性文件

　　我們一方面要總結研究我國二十年來(lái)推廣工程總承包的經(jīng)驗，另一方面要系統深入地學(xué)習研究國外的經(jīng)驗。國外在這方面比我們早一、二十年，而且早就有了合同范本，就工程總承包方面的國際上比較知名的合同范本有：

　　1.設計-建造相關(guān)范本

　　截止2000年，下列國際著(zhù)名專(zhuān)業(yè)機構和地區都出版了設計-建造模式的標準合同范本：

　　國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）；英國聯(lián)合合同委員會(huì )（JCT）；英國土木工程師學(xué)會(huì )（JCE）；英國咨詢(xún)建筑師學(xué)會(huì )（ACA）；美國建筑師協(xié)會(huì )（AIA）；美國總承包商協(xié)會(huì )（AGC）；美國設計-建造學(xué)會(huì )（DBIA）；美國工程師聯(lián)合合同委員會(huì )（EJCDC）；日本工程促進(jìn)協(xié)會(huì )（ENAA）；我國的香港特別行政區

　　2.管理總承包的范本

　　三、努力提高各類(lèi)設計和施工企業(yè)的水平是推進(jìn)工程總承包的基礎

　　由于歷史的原因，我國的設計和施工企業(yè)一直是分工明確的。在上萬(wàn)家設計院中有2500多家具有甲、乙級總承包資質(zhì)，而上萬(wàn)家施工企業(yè)中也有1000多家具有工程總承包資質(zhì)。新的資質(zhì)等級標準設置了施工總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)序列。

　　筆者認為，設計企業(yè)對設計-建造總承包項目可以采用與施工企業(yè)聯(lián)營(yíng)承包或是采用將施工部分分包的方式，反之施工企業(yè)亦然，關(guān)鍵是企業(yè)應有一批通曉該類(lèi)項目管理規程和合同條件的高水平的項目管理人才，才能提升對各類(lèi)總承包項目的管理水平。

　　據中國勘察設計協(xié)會(huì )建設項目管理與工程總承包工作委員會(huì )的調查，被調查的設計單位的體制尚未徹底轉變；工程管理組織體系不健全，約有2/3的被調查單位沒(méi)有設立項目控制部、采購部、施工管理部與試運行部，而只設立一個(gè)管工程總承包的二級機構；約有一半單位沒(méi)有建立完善的項目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導文件和工作手冊等，

　　項目管理信息休技術(shù)落后。施工企業(yè)過(guò)去大多只局限于施工總承包，在上述幾個(gè)方面同樣水平不高，因而推動(dòng)總承包與項目管理必須從提高企業(yè)的總體管理水平入手。

　　四、通過(guò)聯(lián)營(yíng)體的方式，在總承包的實(shí)踐中探討改革新途徑

　　由于國內企業(yè)多年來(lái)設計、施工分離、而EPC交鑰匙和設計-建造總承包對這兩個(gè)方向的專(zhuān)業(yè)水平和管理能力均有很高的要求，因而通過(guò)聯(lián)營(yíng)體的方式承攬總承包項目，在實(shí)踐中探討改革新途徑是一條可行的方法。

　　1.國內的相近專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的設計、施工企業(yè)成立具有總承包能力的聯(lián)營(yíng)集團的途徑 

　　筆者認為，有戰略發(fā)展眼光的企業(yè)家應著(zhù)手研究如何在自愿的基礎上建立設計咨詢(xún)-施工聯(lián)營(yíng)集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)營(yíng)集團）。 

　　2.與國外企業(yè)組建聯(lián)營(yíng)體

　　和國際上知名的外國公司組建聯(lián)營(yíng)體，在國內外承包項目也是一種提高我國設計和施工企業(yè)水平的一條捷徑。最重要的目的是，在實(shí)踐中學(xué)習他們實(shí)施總承項目的理念、方法、程序和經(jīng)驗。