“串糖葫蘆”現象

　　在一個(gè)國有大型企業(yè)，一個(gè)部門(mén)沒(méi)有幾個(gè)人，卻設立五六個(gè)副總經(jīng)理，其實(shí)一個(gè)副總經(jīng)理只負責分管一兩個(gè)處，而處里面雖然只有三五個(gè)人，一個(gè)處長(cháng)就管一個(gè)副處長(cháng)，一個(gè)副處長(cháng)下面就管兩個(gè)人，還設立主管，經(jīng)理。

　　為什么這些不管人的人還設置了這么多的官階？他們其實(shí)也都是個(gè)人貢獻者，但是由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)上晉升的通道，只有管理通道，所以只能從專(zhuān)員做到主管，做到經(jīng)理，做到副處長(cháng)，處長(cháng)，做到副總，總經(jīng)理，路徑非常單一。其實(shí)這個(gè)部門(mén)是不需要五六個(gè)副總的，副總也是要管人的，承擔的是管理的職責，但是很多副總是因為專(zhuān)業(yè)上很強，只是為了給他一個(gè)名稱(chēng)一個(gè)社會(huì )地位。

　　現在這個(gè)企業(yè)建立了雙通道，將部門(mén)架構調整為：一個(gè)部門(mén)下面有一兩個(gè)副總，再設兩個(gè)專(zhuān)家崗（某個(gè)領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)上比較高，但是不帶隊伍不管人）。在不少?lài)�有企業(yè)，類(lèi)似這種“串糖葫蘆”的現象很普遍，就是一個(gè)領(lǐng)導管一個(gè)領(lǐng)導，下面這個(gè)領(lǐng)導再只管一個(gè)領(lǐng)導。

　　一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道應該有兩條：一是走專(zhuān)業(yè)通道，成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有所造詣；二是走管理的通道，突破個(gè)人貢獻者，而去管理團隊。走專(zhuān)業(yè)通道還是走管理通道，這是由員工個(gè)體的自我定位和動(dòng)機等深層次因素決定的，即其獲得自我價(jià)值增值的方式是依靠個(gè)人能力完成挑戰性的工作，還是對他人施加正面影響，讓他人獲取更大成功。這不是外界強加就能短期改變的，一旦錯位，對其個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)都是打擊。

　　但一方面，由于中國企業(yè)高速發(fā)展，管理人才缺口擴大，很多企業(yè)未與員工達成共識而主觀(guān)臆斷地將其提拔到管理崗位；另一方面，更重要的，在中國“官本位”的社會(huì )文化環(huán)境下，只有“做官”（成為管理者和領(lǐng)導）才能占有資源，擁有社會(huì )地位，很難有人能堅守自己的專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)，哪怕是那些成就動(dòng)機非常高的人，這就導致了職業(yè)發(fā)展“雙通道”只能停留在理念和設想階段，很難真正落地實(shí)施，千軍萬(wàn)馬只有都擠一條通道。不適合或還沒(méi)有準備好走管理通道而“被提拔”為新生管理者的現象，非常普遍。

　　“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以彌補的，比如說(shuō)專(zhuān)業(yè)知識技能，一般的管理能力等，但有一些是很難快速彌補，甚至可以說(shuō)是“風(fēng)險基因”，這就是每個(gè)人不同的“動(dòng)機”。

　　動(dòng)機（個(gè)人的內驅力，或者說(shuō)欲望）是成功的新生管理者必須完成的深層次轉型。從個(gè)人貢獻者到新生管理者，必須從完成挑戰性工作的成就動(dòng)機轉型為對他人施加影響的影響力動(dòng)機。但一個(gè)人的動(dòng)機不是很快就能改變的，很多人其個(gè)人欲望，成就導向更傾向于成為一個(gè)“專(zhuān)家”，在自己所在的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有所造詣，比如說(shuō)有些人就希望將來(lái)走到科學(xué)家的高度，其實(shí)對公司，行業(yè)和社會(huì )都是有很大貢獻的，但他貢獻的方式是以其專(zhuān)長(cháng)來(lái)貢獻，并且他樂(lè )在其中，非常享受由于他的專(zhuān)業(yè)知識和創(chuàng )新所帶來(lái)的對公司和行業(yè)的貢獻。而管理者角色需要的是另外一類(lèi)人，其通過(guò)鼓勵，引導他人成長(cháng)，領(lǐng)導他人而獲得價(jià)值。對于前一類(lèi)人，如果其骨子里，內心獲得滿(mǎn)足感非常強烈地來(lái)自專(zhuān)業(yè)，如果非把他轉型為新生經(jīng)理人，他成功的幾率通常來(lái)說(shuō)是比較小的，一定要慎之又慎。

　　所以，無(wú)論從個(gè)人還是企業(yè)的角度，都必須有一個(gè)清晰的自我認知。要知道真實(shí)的動(dòng)機，內心的驅動(dòng)力是什么？是成就導向還是影響力導向？如果其個(gè)人動(dòng)機和管理者角色所需要的影響力動(dòng)機不匹配，就要做一個(gè)深入的雙向溝通和探討，要讓他意識到如果去做職業(yè)經(jīng)理人，需要在這個(gè)方面發(fā)生轉變，他自己愿不愿意，在多大程度上愿意發(fā)生這種轉變。須知，任何的轉變，尤其是這種深層次動(dòng)因的轉變，都是要付出一定代價(jià)的，同時(shí)任何轉變都是很難的，都要有心理的準備。如果這個(gè)人有了心理的認知和準備，還愿意往前走，那么企業(yè)就可以幫他一起實(shí)現這樣的轉變。但是如果經(jīng)過(guò)雙方的了解，發(fā)現他不愿意發(fā)生轉變，或者意愿并不強烈的話(huà)，企業(yè)也要有寬容，給個(gè)人貢獻者一個(gè)更好的發(fā)展方向，在他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域去建立權威，而不是一定要放在管理的崗位上。

　　事實(shí)上，在整個(gè)企業(yè)中都需要“人崗匹配”：每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和自我定位，希望當專(zhuān)家還是當一個(gè)管理人員，更追求個(gè)人成就還是影響力，同時(shí)企業(yè)里的每一個(gè)崗位也都具有崗位的特點(diǎn)，人的特點(diǎn)和崗位的特點(diǎn)的匹配在企業(yè)中是非常重要的。只有做到人崗匹配，人才能贏(yíng)，企業(yè)也才能贏(yíng)。否則很可能雙輸。

　　很多時(shí)候，企業(yè)忽略了員工本身的驅動(dòng)力，只是因為個(gè)人做得不錯，就硬性地將其提拔到管理崗位。尤其在目前的中國企業(yè)中，對人才的需求量特別大，由于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠遠超過(guò)人才成長(cháng)速度，企業(yè)由于無(wú)人可用而不得不硬性提拔，導致“被提拔”是一種很普遍的現象。

　　而“被提拔”一旦不成功的話(huà)，這個(gè)人在新的崗位上不能發(fā)揮其價(jià)值，就不僅僅是企業(yè)的不成功，也是對個(gè)人整個(gè)職業(yè)規劃和生涯的重大打擊，很可能導致其“被提拔”之后流失，即跳槽到其他企業(yè)繼續做專(zhuān)業(yè)工作。所以在這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)和個(gè)人一定要達成共識，否則很可能導致“多輸”。

　　最近十年，中國企業(yè)也發(fā)生了很大的變化，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，在職業(yè)發(fā)展通道上，打破從前的局面，建立了多渠道的職業(yè)發(fā)展通道，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的個(gè)人貢獻者可以做到公司的專(zhuān)家，行業(yè)的專(zhuān)家，甚至全國，全球在某一領(lǐng)域的專(zhuān)家或科學(xué)家，比如有些技術(shù)公司有“全球科學(xué)家”，或者國家科學(xué)家，集團科學(xué)家，區域科學(xué)家等很多等級，在不同層面上認可專(zhuān)業(yè)的造詣，當然同時(shí)也會(huì )提供相應的資源，比如研發(fā)的人員，經(jīng)費，預算等等。既有頭銜上的地位，也有薪酬上的增加，以長(cháng)期保持這類(lèi)優(yōu)秀的個(gè)人貢獻者的敬業(yè)度和積極性。

　　目前很多企業(yè)都建立了員工職業(yè)生涯發(fā)展的“雙軌制”，一是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通道，從而激勵和保留專(zhuān)業(yè)的個(gè)人貢獻者；另外一條是走管理的崗位，畢竟企業(yè)當中有很多崗位是需要管人的，通過(guò)管人來(lái)實(shí)現其價(jià)值。

　　雙通道，不限定單一的發(fā)展方向，大多數企業(yè)現在都接受了這樣的理念，也希望推崇這樣的概念，也設計了這樣的通道，目的是希望因人而異，讓員工發(fā)揮各自所長(cháng)。但是在現實(shí)中的應用就千差萬(wàn)別了，真正落地實(shí)施的不多，大多數還停留在設計理念的階段，口號上宣稱(chēng)“我們公司確實(shí)設計有雙通道，多通道，我們公司很重視人才，根據他們不同的特點(diǎn)給他們不同的發(fā)展空間”，講出來(lái)政策上都沒(méi)有問(wèn)題，但沒(méi)有完整的系統，一旦具體到人就很難落地實(shí)施了。那么，為什么“雙通道”如此難以落地？

　　有些時(shí)候是因為個(gè)人的想法不能得到組織的接納，企業(yè)硬性安排；更多時(shí)候是受中國人固有的價(jià)值觀(guān)和價(jià)值體系影響，認為一定要當官才能在社會(huì )上“如何如何”，這在中國的社會(huì )文化環(huán)境下尤其突出。

　　以前有一句話(huà)叫做“千軍萬(wàn)馬走獨木橋”，無(wú)論什么人都最終還要走到管理的崗位上，只有這樣才有社會(huì )地位，才能掌握資源，相應地薪酬上才能得到提高，功成名就。

　　即便是現在，整個(gè)社會(huì )的價(jià)值觀(guān)，很大程度上還是看重你是不是經(jīng)理，是不是總經(jīng)理，而并不是看重你是不是一個(gè)專(zhuān)家。這就是一個(gè)社會(huì )的價(jià)值體系問(wèn)題了。在這樣的社會(huì )價(jià)值體系下推動(dòng)人崗匹配的雙通道是有很大難度的，只有特別堅持的人，就是要在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域走，不在乎是不是當官，不在乎家里人是不是覺(jué)得一定要當官才是有社會(huì )地位———這樣的人畢竟是少數。大多數人最后屈服于社會(huì )了。