中國航天經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，已經(jīng)形成了一套具有自己特色的管理方法。21世紀的今天，中國航天處在一個(gè)快速發(fā)展的大好時(shí)期，而隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟建設與經(jīng)濟體制改革的不斷深入，中國航天又面臨一個(gè)非常重要的問(wèn)題，即管理的改革與創(chuàng )新。

　　在此，我們有必要熟悉一種新的管理辦法，即項目管理。項目管理的目標是性能指標、進(jìn)度、成本三要素的優(yōu)化。項目經(jīng)理對實(shí)現項目管理的目標負全責。

　　系統工程是航天管理的精髓

　　中國航天的管理，形成于中國特定的歷史環(huán)境。在國家經(jīng)濟基礎薄弱，技術(shù)相對落后的條件下，我們能夠集中有限的物質(zhì)資源，調動(dòng)千萬(wàn)科技人員的積極性，創(chuàng )建、發(fā)展和壯大中國的航天事業(yè)，并且取得了舉世矚目的成就，中國航天的管理方法發(fā)揮了重要的作用。

　　航天型號是復雜的系統工程，涉及多種專(zhuān)業(yè)技術(shù)，需要巨大的資源投入和成千上萬(wàn)人協(xié)同工作。錢(qián)學(xué)森院士提出的系統工程方法，解決了如何研制一個(gè)復雜的工程系統的問(wèn)題，即“怎樣把比較籠統的初始研制要求逐步地變?yōu)槌汕�上萬(wàn)個(gè)研制任務(wù)參加者的具體工作，以及怎樣把這些工作最終綜合成為一個(gè)技術(shù)上合理、經(jīng)濟上合算、研制周期短、能協(xié)調運轉的實(shí)際系統。”今天，系統工程方法已經(jīng)成為中國航天管理的精髓，是航天規劃、研究、設計、制造、試驗和管理的主線(xiàn)。依靠系統工程的方法，重視發(fā)揮總體部的作用，中國航天從研制開(kāi)始就避免了重大的方案失敗，保證了型號的一次成功或較高的試驗成功率。中國航天系統工程方法是導彈、火箭、衛星研制成功，并且形成系列的基礎；是建立完整配套的研究、設計、生產(chǎn)和試驗體系，培育素質(zhì)好、技術(shù)水平高的航天科技隊伍的基礎。

　　新形勢下航天管理的思考

　　隨著(zhù)航天技術(shù)取得突破性進(jìn)展，中國航天開(kāi)始從試驗階段走向應用階段，而國民經(jīng)濟建設和國防建設的發(fā)展，對航天型號在質(zhì)量上、數量上也提出了更高的要求；80年代末和90年代初，國家經(jīng)濟體制改革進(jìn)一步深入，計劃經(jīng)濟逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡，周?chē)�環(huán)境的變化不可避免地影響到航天的內部。在這種新的形勢下，中國航天的管理出現了新的不適應。

　　90年代中期，航天型號科研生產(chǎn)走入低谷。低水平質(zhì)量問(wèn)題重復發(fā)生，大型試驗連續失利。從1992年到1996年，運載火箭多次發(fā)射失��；風(fēng)云二號氣象衛星、東方紅三號衛星先后發(fā)生故障；導彈試驗出現失利，試驗成功率降到最低點(diǎn)。

　　形勢嚴峻，壓力巨大，沒(méi)有退路。中國航天再次振奮精神，采取了一系列特定的質(zhì)量控制措施：針對當時(shí)暴露出質(zhì)量管理和技術(shù)管理上的問(wèn)題，制定了《28條》；為了使研制、生產(chǎn)、試驗中出現的質(zhì)量問(wèn)題歸零工作規范化，制定了在技術(shù)上、管理上歸零的五條標準（雙五條）；特別是《強化科研生產(chǎn)管理的若干意見(jiàn)》（72條），對于影響發(fā)展的管理體制、機制等急迫問(wèn)題，例如理順管理關(guān)系，落實(shí)責任制，建立和完善競爭激勵機制和質(zhì)量監督機制，加強職業(yè)道德建設等方面，提出了一些新的辦法和改革措施。

　　開(kāi)展形勢教育、嚴把質(zhì)量關(guān)，使得航天質(zhì)量形勢逐步好轉，重點(diǎn)型號連續成功。但是，留給我們分析和思考的問(wèn)題是，航天當年走入低谷的原因是什么？問(wèn)題是否已經(jīng)徹底解決？如何才能真正實(shí)現從源頭抓起，實(shí)現全過(guò)程的質(zhì)量控制？

　　從技術(shù)上看，1996年的連續失利有一定客觀(guān)性。80年代立項研制的各種型號，在技術(shù)上都上了一個(gè)很大的臺階。到了90年代，這些型號陸續進(jìn)入飛行試驗階段，技術(shù)關(guān)鍵久攻不破，直接或間接地造成了型號試驗的早期失敗。

　　但是，管理薄弱也是質(zhì)量形勢嚴峻的一個(gè)不可忽視的因素。根據1996年在發(fā)射場(chǎng)的統計，技術(shù)原因引起的質(zhì)量問(wèn)題占18％，元器件問(wèn)題占15％，管理問(wèn)題占62％。1997年十幾個(gè)型號在靶場(chǎng)發(fā)現的質(zhì)量問(wèn)題中，因管理原因引起的問(wèn)題仍然占到總數的44％。

　　1995年航天總公司曾派出工作組分赴航天56個(gè)單位進(jìn)行調研，對于航天嚴峻形勢的主要的調研結論是：

　　技術(shù)關(guān)鍵久攻不破；工作不認真，松懈麻痹；各級責任制不落實(shí)；重科技成果，輕產(chǎn)品質(zhì)量，規章制度形同虛設；材料、器件問(wèn)題層出不窮；管理薄弱。

　　盡管目前型號試驗連續成功，但問(wèn)題并未根本解決。對于新的型號，由于技術(shù)基礎薄弱仍然存在失利的風(fēng)險；質(zhì)量從源頭抓起，實(shí)現全過(guò)程的質(zhì)量控制，仍然是管理者的期望。

　　國防建設、國民經(jīng)濟建設和科技進(jìn)步對航天技術(shù)的需求越來(lái)越迫切，解決質(zhì)量問(wèn)題，保證試驗成功率，并不是新形勢下國家對我們的惟一要求。性能優(yōu)良，質(zhì)量穩定，縮短研制周期，降低研制成本才是我們全部的任務(wù)目標。

　　國外國防工業(yè)的項目管理

　　近幾年來(lái)，國外、國內出現了項目管理熱潮。這是世界新經(jīng)濟形勢發(fā)展的產(chǎn)物。隨著(zhù)信息經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，一些國家的管理人員發(fā)現許多在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里建立的管理方法，到了信息經(jīng)濟時(shí)代已經(jīng)不再適用。在制造業(yè)經(jīng)濟環(huán)境里，強調的是預測能力和重復性活動(dòng)，管理的重點(diǎn)很大程度上在于制造過(guò)程的合理性和標準化。而在信息經(jīng)濟環(huán)境里，產(chǎn)品的獨特性取代了重復性過(guò)程。在尋求新的管理方法時(shí)，人們發(fā)現，二戰以后，國防工業(yè)特別是航天工業(yè)所采用的項目管理方法，正是適合新環(huán)境的方法。

　　對于航天工業(yè)，每一個(gè)新開(kāi)發(fā)的項目都是“獨特”的，有確定的生存周期，有確定的性能指標、資源與進(jìn)度要求。協(xié)調好這些要求的關(guān)系，是項目管理追求的目標，處理各種不可預測的因素，保證項目目標的實(shí)現是項目經(jīng)理們特有的能力。為了幫助空間管理體系能夠根據項目特點(diǎn)、經(jīng)濟有效地開(kāi)展工作， 1996年歐洲空間標準化合作組織公布了《空間項目管理標準》，明確了空間項目管理的基本要求和原則。

　　項目管理的目標是性能指標、進(jìn)度、成本三要素的優(yōu)化，即按進(jìn)度要求，在預算范圍內研制出滿(mǎn)足性能指標的產(chǎn)品。按照這些目標，項目管理應當在型號研制的全過(guò)程中保持滿(mǎn)足性能指標要求、保持資源的合理使用，保持計劃的平穩進(jìn)展，關(guān)注和分析風(fēng)險，控制風(fēng)險，在全過(guò)程中實(shí)現質(zhì)量控制。

　　按照項目管理的模式，任命一位項目經(jīng)理是必要的。項目經(jīng)理對實(shí)現項目管理的目標負全責。項目經(jīng)理應當具有對項目整體綜合控制的能力，具有人員管理、進(jìn)度管理、成本管理，合同管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等溝通管理的能力。

　　以多項目任務(wù)為主的高科技機構往往會(huì )采取矩陣結構的組織形式。在矩陣橫軸上，是各個(gè)工程專(zhuān)業(yè)和不同的職能部門(mén)，他們?yōu)轫椖刻峁┍匾�的資源。在矩陣的縱軸上，是不同的項目，他們利用各種資源保證項目目標的實(shí)現。

　　項目管理的環(huán)境是復雜的，項目經(jīng)理要面對形形色色的角色，包括上級領(lǐng)導、客戶(hù)、分包商、供應商和政府部門(mén)。來(lái)自任何一個(gè)角色的問(wèn)題都會(huì )導致項目執行的困難。明確各方的權利和責任是一個(gè)困難而又必須面對的問(wèn)題。嚴格制定和執行的合同是項目管理的良好基礎。

　　項目管理要利用工作分解結構、研制程序、計劃進(jìn)度和經(jīng)費預算等工具制定時(shí)間進(jìn)度、經(jīng)費開(kāi)支、人力及物力資源計劃、實(shí)施過(guò)程跟蹤和節點(diǎn)控制。

　　把項目管理融入中國航天

　　像航天這樣的大型、復雜項目，國內外航天部門(mén)都采取系統工程方法。中國航天的系統工程管理遵循法規化的研制程序，有嚴格的計劃管理和節點(diǎn)控制。所以在研究項目管理方法時(shí)，一方面會(huì )覺(jué)得很多東西與中國航天的管理實(shí)踐是一致的，另一方面也會(huì )覺(jué)得有很多東西值得我們在新形勢下學(xué)習和借鑒。

　　——兩條指揮線(xiàn)與項目經(jīng)理。航天型號研制過(guò)程中的兩條指揮線(xiàn)，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過(guò)重要的作用。型號總設計師是型號研制任務(wù)的技術(shù)總負責人，是設計技術(shù)方面的組織者、指揮者，重大技術(shù)問(wèn)題的決策者。行政總指揮是型號研制任務(wù)的行政總負責人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。

　　中國航天在創(chuàng )業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術(shù)，填補科技空白是航天人的歷史責任。以突破航天技術(shù)作為首要目標，必定要最大程度地發(fā)揮總設計師的作用。同時(shí)，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統集中協(xié)調一切可以利用的資源，保障總師系統提出的技術(shù)性能指標的有效實(shí)現，是實(shí)現技術(shù)突破的保證。兩條指揮線(xiàn)是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。

　　隨著(zhù)客觀(guān)條件的變化，以最短的時(shí)間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務(wù)，已經(jīng)越來(lái)越明確地成為新形勢下的管理目標。因此，需要一個(gè)決策人，在研制的全過(guò)程中保持技術(shù)、進(jìn)度、經(jīng)費三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個(gè)人就是項目經(jīng)理。

　　——獨立的型號隊伍與矩陣管理。按照習慣的做法，每個(gè)型號在啟動(dòng)時(shí)都會(huì )成立一支獨立的型號隊伍。兩總系統對型號隊伍可以跨建制地進(jìn)行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統一團隊的目標，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵作用的發(fā)揮。

　　但是，在多個(gè)項目并舉，而且每個(gè)型號任務(wù)都很忙時(shí)，就會(huì )發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當合理利用資源成為管理的重要目標之一時(shí)，獨立型號隊伍模式就更顯得不合時(shí)宜。

　　獨立型號隊伍的另一個(gè)問(wèn)題是對專(zhuān)業(yè)隊伍的割裂。專(zhuān)業(yè)研究室的每個(gè)人參與一個(gè)型號，難以形成專(zhuān)業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會(huì )削弱專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與創(chuàng )新能力。

　　對于矩陣結構的組織形式，各個(gè)項目經(jīng)理可以綜合利用各專(zhuān)業(yè)和職能部門(mén)的資源。而各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)則以其綜合優(yōu)勢為型號服務(wù)，為了投入力量發(fā)展專(zhuān)業(yè)，保持在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的競爭力，“三化”會(huì )成為他們最積極的選擇。

　　矩陣管理是復雜的管理模式。不過(guò)正如當年MBB公司庫茨先生所說(shuō)的，對于像MBB這樣開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品的高科技公司，矩陣管理是惟一可選擇的組織方式。

　　管理改革的動(dòng)力來(lái)自何方

　　有的人感到了在航天推行項目管理或其他模式的管理創(chuàng )新所遇到的阻力和困難，感到管理改革需要更大的推動(dòng)力。

　　其實(shí)管理改革的動(dòng)力來(lái)自對目標的追求。國外公司以利潤為主要目標。利潤是股東分紅、設施更新、人才吸引、技術(shù)開(kāi)發(fā)的先決條件，是保持和提高公司競爭能力，開(kāi)拓市場(chǎng)份額的基礎。當管理方法不適應的時(shí)候，他們就會(huì )毫不猶豫地打破舊規矩，建立新秩序。信息經(jīng)濟在發(fā)展，全球性的競爭日益激烈，新的商業(yè)環(huán)境迫使西方國家的公司不得不重視用戶(hù)變化的需求，積極降低成本，縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。為了提高競爭能力，擴大在世界市場(chǎng)上的份額，他們對經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行稱(chēng)之為“再造工程”的徹底改造，包括壓縮公司規模、組織結構扁平化、給員工授權、以及利用外部資源等。當他們發(fā)現項目管理是適應新商業(yè)環(huán)境的管理方法時(shí)，就會(huì )毫不猶豫地把它用于管理實(shí)踐。

　　對于中國航天的一些研究單位，今天可能還感覺(jué)不到競爭環(huán)境的壓力，也難以以利潤作為管理的第一目標。而“不惜代價(jià)”是特殊時(shí)期的特殊情況，將來(lái)不會(huì )是航天管理的重要手段。無(wú)論從國民經(jīng)濟建設和國防建設的需求上，還是航天科技工業(yè)體系的發(fā)展上，“確保完成任務(wù)”都應當解釋為“好、快、省地完成任務(wù)”。好、快、省就是滿(mǎn)足性能指標，保證產(chǎn)品質(zhì)量；提高工作效率，縮短研制周期；合理利用資源，降低研制成本。人們如果都以這樣的目標為自己不可輕視的職責，就會(huì )積極克服阻力，探索適應新要求的先進(jìn)管理模式，推進(jìn)項目管理或者任何其他模式的管理改革。