經(jīng)�？吹接腥藢�項目與項目集的區別產(chǎn)生疑問(wèn)。讓我們看一下PMI《項目集管理標準（第2版）》所述：

　　有的組織將大項目稱(chēng)為項目集。這些“項目集”包括大的單個(gè)項目或一個(gè)被分解成更容易管理的子項目的大項目。這些工作包含在項目管理范疇之內，并且同樣地，已經(jīng)被涵蓋在PMBOK指南中。當對這些工作的管理導致集合的收益和控制，并且通過(guò)對單個(gè)項目的管理無(wú)法獲取時(shí)，這些工作變?yōu)橐粋�(gè)項目集。項目集管理標準就適用于管理這些工作。

　　大家可以看到，很明顯，規模大小并不是項目與項目集的區別，雖然現實(shí)情況下項目集往往規模更大。這里最重要的區別就是出現了集合的收益和控制，并且超出了項目的范圍，簡(jiǎn)單說(shuō)就是超出了項目經(jīng)理的權力范圍，用項目無(wú)法管理這些東西�？纯错椖考�管理的知識領(lǐng)域，你會(huì )發(fā)現最明顯的區別就是比項目管理的知識領(lǐng)域多出了三個(gè)：項目集財務(wù)管理，項目集干系人管理，項目集治理。這三個(gè)領(lǐng)域很明顯就是與集合的收益和控制直接相關(guān)的。用大家都容易理解的話(huà)就是用來(lái)確定權與錢(qián)的關(guān)系的。項目集經(jīng)理跟項目經(jīng)理的區別就在于此，他不再是純粹沖鋒陷陣的人，他需要進(jìn)入權與錢(qián)的漩渦，需要更強的政治技巧與影響力。

　　當然，當項目集經(jīng)理?yè)碛邢鄬Ρ容^大權力的時(shí)候，一般情況下也意味著(zhù)他必須有更強的能力與技巧。簡(jiǎn)單說(shuō)必須要有更強的戰略展望與計劃的能力。項目經(jīng)理只要成功交付交待給他的任務(wù)即可。而項目經(jīng)理必須要考慮這個(gè)完成的東西對組織產(chǎn)生的影響。用學(xué)術(shù)性的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是他需要考慮如何將收益進(jìn)行結構化處理，以便于這些收益集成起來(lái)支持組織的戰略目標。

　　從工作性質(zhì)而言，項目經(jīng)理主要是針對與具體成果物實(shí)現有關(guān)的工作進(jìn)行管理，項目集經(jīng)理則是采取集中式的協(xié)調管理來(lái)整合項目，學(xué)術(shù)性的話(huà)叫管理項目之間的依賴(lài)關(guān)系。如果看看其它幾個(gè)知識領(lǐng)域，你就會(huì )發(fā)現這一點(diǎn)：項目集的管理工作都是建立在項目管理的基礎之上的，所有的活動(dòng)基本就是識別、定義與管理這些項目之間的關(guān)系。

　　可能有人會(huì )問(wèn)，難道我不能將項目集定義成一個(gè)大項目，將項目集里的項目作為一個(gè)子項目來(lái)管理嗎，我在項目里對這些子項目的關(guān)系做集成管理不也一樣嗎？其實(shí)標準提供的是最佳實(shí)踐，并不是一定之規。如果你一定要那么做，也不是不行。但你接下來(lái)就會(huì )發(fā)現那些子項目的關(guān)系相對比較復雜，它們涉及到的項目干系人也比較復雜，你會(huì )發(fā)現對這一塊單獨進(jìn)行管理比較合適一些。同樣它們涉及到的決策與授權關(guān)系也比較復雜，于是你發(fā)現需要一個(gè)合適的基礎結構來(lái)支持。另外這些子項目交付的成果之間的關(guān)系也比較復雜，然后你又需要單列出來(lái)管理。最后你會(huì )發(fā)現你的大項目變成了一個(gè)項目集。