集團公司建立現代企業(yè)制度后，在公司內部推行資金統一管理，統一調度，統一借貸的統調統籌和資金有償占用制度。

　　以成本管理為核心

　　河南豫光金鉛集團有限責任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅持把財務(wù)管理工作放在首位，通過(guò)建立內部銀行結算機制，實(shí)行資金統一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財務(wù)管理辦法，初步建立了適應市場(chǎng)的企業(yè)理財機制。

　　在集團公司內部推行模擬市場(chǎng)實(shí)施目標成本管理

　　由于近幾年集團公司規模擴張和多元化經(jīng)營(yíng)，1997年，公司以建立現代企業(yè)制度為契機，對原有的生產(chǎn)車(chē)間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨立核算、自負盈虧的分廠(chǎng)，將各單位從以前的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行�，模擬法人管理。今年細化成本指標的分解，加大基層單位的責任，同時(shí)在工資分配上給予更多的自主權，實(shí)行分層管理，較好地增強了企業(yè)組織結構的靈活性與適應性。

　　改為利潤中心后，各分廠(chǎng)每月向集團公司財務(wù)處編制資產(chǎn)負債表和損益表，并且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，壓力與動(dòng)力相結合，促使各單位從原先的公司要我做轉變?yōu)槲乙�做，從關(guān)心完成各單項經(jīng)濟指標上升到關(guān)心分廠(chǎng)的總體效益，從而明顯提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用。實(shí)施模擬市場(chǎng)管理后管理者和員工的市場(chǎng)意識、成本觀(guān)念、效益觀(guān)念都有較大增強。