我公司是具有40多年歷史的國有一級大型施工企業(yè)。近3年來(lái)，依照現代企業(yè)制度的要求，進(jìn)行了企業(yè)制度的變革和創(chuàng )新，從而使這個(gè)老企業(yè)在建筑市場(chǎng)的激烈競爭中顯示出蓬勃的活力。

　　一、按照“削枝精干、強大活小”要求，穩步推進(jìn)股份制改革，實(shí)現組織結構的根本性變經(jīng)

　　根據建立現代企業(yè)制度的總體要求，按照上海建工集團的部署，公司從第三層次人手，大膽進(jìn)行企業(yè)組織結構的調整，走出了企業(yè)結構改革的堅實(shí)一步。在實(shí)施中，公司將歸并與改制同步進(jìn)行，即將原材料分公司寶楊路基地和安裝分公司加工場(chǎng)并到機修廠(chǎng)，原各基層單位的后勤服務(wù)人員全部并到二分公司，原二分公司的看工全部并到三分公司，原三分公司的機械操作人員并到機械分公司，這樣，使企業(yè)專(zhuān)業(yè)化特色更為突出。同時(shí)，將所屬紅光建筑五金廠(chǎng)、機械修造廠(chǎng)整建制剝離分立。在合并、重組與剝離的基礎上，將與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的分公司、廠(chǎng)和多元經(jīng)濟實(shí)體改制為8家有限責任公司與1家股份合作制企業(yè)，從而使母體公司輕裝上陣，組建成為資產(chǎn)優(yōu)良、人員精干、資金雄厚、經(jīng)營(yíng)靈活、設備精良、管理精細的上海市第一建筑有限公司，并作為上市公司上海建工股份有限公司的全資子公司，成為“聯(lián)合艦隊”的骨干企業(yè)。改制后，全公司員工1600余名，其中管理、技術(shù)人員占80％左右，年施工產(chǎn)值10億元以上，利稅總額6000余萬(wàn)元。同時(shí)，將剝離后的 9家改制企業(yè)歸入新組建的上海建一實(shí)業(yè)有限公司，由該公司對改制企業(yè)實(shí)行國有資產(chǎn)的投資管理，全公司共有員工2000余人。

　　二、實(shí)施第三層次改制，整體推進(jìn)現代企業(yè)制度的建立

　　為切實(shí)做好改制工作，確保改制順利推進(jìn)，公司認真做好企業(yè)改制中的職工思想政治工作，有重點(diǎn)、有步驟地加強對改制工作的指導，分別組成了改制領(lǐng)導小組和工作小組。經(jīng)過(guò)認真調研、反復醞釀，制定出企業(yè)改制的整體方案。我們的主要做法：

　　一是先試點(diǎn)、后鋪開(kāi)，積累經(jīng)驗、拓展思路。公司選擇所屬龍抄手飯店和旅館作為試點(diǎn)，在摸清其“家底”和職工的持股能力后，由公司和職工持股會(huì )共同出資 100萬(wàn)元，將龍抄手飯店旅館改制組建成為公司內第一個(gè)股份制企業(yè)“上海龍抄手發(fā)展有限公司”。該公司的誕生，意味著(zhù)一部分職工告別了傳統的企業(yè)模式，進(jìn)入了適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的嶄新的企業(yè)制度。在龍抄手改制獲得成功后，公司又對所屬8家單位相繼進(jìn)行改制，并于1997年9月完成。

　　二是先改制、后剝離，扶上馬、送一程。由于各改制企業(yè)剛脫離母體，新制度的優(yōu)勢尚未充分得到釋放，其獨立經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、發(fā)展能力的脆弱，人才、技術(shù)、產(chǎn)品、裝備方面的薄弱，顯而易見(jiàn)。對此，公司本著(zhù)“扶上馬、送一程”的原則，對改制后的企業(yè)給予3個(gè)月的試運轉時(shí)間，使其逐步增強“造血”功能，待試運轉時(shí)間結束，開(kāi)始脫離母體，獨立走向市場(chǎng)。

　　三是讓一塊、給優(yōu)惠，幫助改制企業(yè)起好步。公司將相當一塊工資含量結余設定為職工股份，按的比例進(jìn)行配股，與職工個(gè)人出資共同形成企業(yè)總股本的一部分，這有利于增強職工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)切度和參與度。同時(shí)，國有股大多以貨幣資金出資，全額到位。固定資產(chǎn)中的房屋、部分設備等不作為出資額投入，而實(shí)行低價(jià)租賃辦法。其他固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)以?xún)?yōu)惠價(jià)出售給改制企業(yè)。對歷年債權債務(wù)進(jìn)行清理，使之輕裝上陣。另外，對各改制企業(yè)實(shí)行內部市場(chǎng)優(yōu)先開(kāi)放與準入方針，要求公司內各個(gè)項目部將改制企業(yè)作為首選分包商、供應商、服務(wù)商，使各改制企業(yè)在實(shí)質(zhì)性運轉第一年內在“依托不依賴(lài)”的前提下，充分享受到母公司的傾斜性待遇和扶持性政策。

　　四是規范用工，社保單列，人員與母公司徹底分開(kāi)。改制企業(yè)職工百分之百與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，養老保險、醫療保險、失業(yè)保險等社會(huì )保障體系以及住房公積金全部以新的改制企業(yè)戶(hù)名解繳，鞏固改制成果。企業(yè)稅務(wù)登記、所得稅減免、企業(yè)資質(zhì)申辦等一系列作為一個(gè)獨立法人與政府、社會(huì )接軌工作全部順利完成。

　　從企業(yè)改制后的實(shí)績(jì)看，公司人員減少，施工產(chǎn)值、主管業(yè)務(wù)收入穩中有升，管理費用下降，資金良性運行，利潤有較大增長(cháng)，投資回報率提高，作為上市公司經(jīng)濟運行更加規范有序。 9家改制企業(yè)除1家外，均完成股東會(huì )和董事會(huì )確定的責任狀考核指標，凈資產(chǎn)進(jìn)一步升值，  “減員增效”工作卓有成效，1998年-1999年兩年，改制企業(yè)減員400余人。

　　三、規范運作，促進(jìn)改制企業(yè)健康發(fā)展

　　從國有獨資企業(yè)到投資多元化的股份制企業(yè)，這是一種根本性的、制度性變化。要想使現代企業(yè)制度的優(yōu)勢充分發(fā)揮進(jìn)而推動(dòng)改制企業(yè)在市場(chǎng)獲得一席之地，規范運作是一條基本的保證。

　　首先，建立法人治理結構框架和規則。各改制企業(yè)的法人治理結構必須按照章程所規定的職責、權限和議事規則開(kāi)展工作，無(wú)論誰(shuí)都不能超越權限，越俎代庖。股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層既要各司其職，發(fā)揮應有的作用，也要在規定的職權范圍內按議事規則行事。尤其是董事長(cháng)兼總經(jīng)理的企業(yè)，嚴格的規范意識和自覺(jué)的約束就顯得更為重要。

　　其次，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者競爭上崗新機制。對各改制企業(yè)，按照“公平、公正、公開(kāi)”的原則，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行競聘上崗，充分體現出“能者上、平者下”的競爭機制。

　　再次，建立科學(xué)的管理規范和有效的監督機制。各改制企業(yè)從自身需要與實(shí)際出發(fā)，逐步建立健全必須的管理制度，努力形成自主管理體系，并相繼建立了股東會(huì )對董事會(huì )、董事會(huì )對經(jīng)理層的考核機制。在公司控股的改制企業(yè)，對由公司派出的董事長(cháng)開(kāi)展以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為重點(diǎn)的職務(wù)行為及履職業(yè)績(jì)的考核，并簽署考核責任狀。為使監事能“監事”，公司還注重強化監事會(huì )的運作機制與監督能力，加強對非專(zhuān)業(yè)的職工監事進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，使職工監事能夠看懂報表、會(huì )查帳，促成其對企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的監督。

　　第四，成立董事長(cháng)、總經(jīng)理聯(lián)誼會(huì )。為確保改制企業(yè)運作體系得到順暢運轉，保證國有資產(chǎn)的保值增值，每2個(gè)月舉行一次的各改制企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理聯(lián)誼會(huì )活動(dòng)，已成為交流經(jīng)驗、探討問(wèn)題、溝通信息的橋梁。公司也能通過(guò)聯(lián)誼活動(dòng)及時(shí)了解和幫助改制企業(yè)所遇到的困難與難題。

　　四、正確處理控股企業(yè)與改制企業(yè)之間的三個(gè)關(guān)系，促進(jìn)改制企業(yè)依托不依賴(lài)，獨立走向市場(chǎng)

　　為使改制企業(yè)盡快成為真正的市場(chǎng)主體與法人實(shí)體，公司制定了處理與改制企業(yè)之間關(guān)系的基本方針。

　　第一，不斷強化資產(chǎn)紐帶關(guān)系。為全面理順與改制企業(yè)的關(guān)系，在產(chǎn)權清晰、權責明確的同時(shí)，公司全力探索扮演好投資者或股東的新角色，將主要精力用于投資管理而非改制企業(yè)自身具體的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。一是成立投資管理委員會(huì )，以研究加強投資管理的具體措施：二是通過(guò)股東會(huì )和董事會(huì )對改制企業(yè)的資產(chǎn)運營(yíng)狀況表達意見(jiàn)，參與重大的投資計劃、利潤分配、年度預算決算的決策；三是加強旨在保證資產(chǎn)安全，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的針對性檢查與審計。

　　第二，持久深化業(yè)務(wù)合作關(guān)系。這種業(yè)務(wù)合作關(guān)系，主要以建立在經(jīng)濟合同基礎上的總分包形式體現，使雙方成為平等的合作伙伴，以發(fā)揮合作雙方的各自?xún)?yōu)勢，取長(cháng)補短，各得其所。根據各改制企業(yè)的專(zhuān)業(yè)、資質(zhì)等條件，公司分別將其納人合格分供方名錄，供各項目部?jì)?yōu)先選用。公司除一如既往地為各改制企業(yè)提供內部市場(chǎng)的優(yōu)先開(kāi)放與準人外，還千方百計在招投標過(guò)程中，極力向業(yè)主推薦各改制企業(yè)，使其在內部傳統上取得良好業(yè)績(jì)的基礎上，逐步參與外部市場(chǎng)的競爭，最終形成一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的能力和機制。如公司承建的朝鮮羅津工程，通過(guò)積極向業(yè)主推薦正方裝飾有限公司、寶潮建筑金屬結構工程有限公司承接酒店內部裝潢任務(wù)，使他們如愿以?xún)數卮蜻M(jìn)了國際建筑市場(chǎng)。依靠母子公司緊密的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，各改制企業(yè)在1999年涉足除母公司之外的外部市場(chǎng)的份額已達到或超過(guò)50％，真正打出了一方天地和一塊市場(chǎng)。第三，逐步淡化管理扶助關(guān)系。由于改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系還在建立和健全過(guò)程中，公司各相關(guān)部門(mén)，主動(dòng)發(fā)揮應有的指導和培訓作用，幫助改制企業(yè)建立各項管理制度，體現出管理扶助的鮮明色彩。但是，作為一個(gè)獨立的法人實(shí)體，不能老處在襁褓或搖籃之中。因此，我們的措施是一邊扶助，一邊淡出，扶助到位一塊，逐步淡出一塊，直至其完全勝任相關(guān)的管理事務(wù)。隨著(zhù)這一進(jìn)程的發(fā)展，公司各管理部門(mén)的主要職責已逐漸轉向受控股方股東的委托，適時(shí)適度地對改制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、財務(wù)及其他基礎管理工作，進(jìn)行檢查指導，并向董事會(huì )提出報告和建議。同時(shí)，也將這種檢查指導的結果納入公司對控股企業(yè)董事長(cháng)的考核范圍，以鞭策其狠抓本企業(yè)自主管理建設，不斷提高自主管理水平。

　　經(jīng)過(guò)3年來(lái)的努力，企業(yè)制度創(chuàng )新工作取得了一些進(jìn)展。目前，我們正在規劃實(shí)施加大經(jīng)營(yíng)者持股比例的股權結構轉讓改革，經(jīng)營(yíng)者激勵機制，如年薪制、期股、期權等項改革，以進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)的改革管理和發(fā)展，取得更好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　上海市第一建筑工程有限公司