魏文王問(wèn)名醫扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫術(shù)，到底哪一位醫術(shù)最好呢？”扁鵲答說(shuō)∶“長(cháng)兄最好，中兄次之，我最差�！蔽耐醭泽@地問(wèn)：“你的名氣最大，為何反長(cháng)兄醫術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說(shuō)∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長(cháng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺(jué)得他水平一般，但在醫學(xué)專(zhuān)家看來(lái)他水平最高�！�

　　質(zhì)量管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著(zhù)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語(yǔ)，而現實(shí)中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質(zhì)量管理誤區。造成“重結果輕過(guò)程”現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導的認可；而默默無(wú)聞的過(guò)程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導的重視。最終導致管理者對表面文章樂(lè )此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

　　單純事后控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏過(guò)程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節無(wú)法及時(shí)向上游環(huán)節反饋整改意見(jiàn)，造成大量資源浪費；其次，因為上游環(huán)節間缺乏詳細的標準，造成公司各部門(mén)間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率；再次，員工的質(zhì)量意識會(huì )下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)；第四，嚴重的質(zhì)量事故會(huì )影響公司的信譽(yù)，甚至造成失去定單或者帶來(lái)巨額索賠，給公司造成嚴重經(jīng)濟損失。

　　既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？

　　首先，從上到下應當有很強的全程質(zhì)量管理意識。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實(shí)際操作中容易疏忽過(guò)程控制呢？原因基本是因為追求一時(shí)的經(jīng)濟效益，放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問(wèn)題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話(huà)，就會(huì )立刻把員工多年辛辛苦苦培養起來(lái)的質(zhì)量觀(guān)念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會(huì )導致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無(wú)論如何努力都無(wú)法改變的�？梢�(jiàn)決策者觀(guān)念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個(gè)下游環(huán)節員工就是上游環(huán)節的質(zhì)量監督員，出現質(zhì)量要及時(shí)反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個(gè)生產(chǎn)環(huán)節。

　　其次，每個(gè)環(huán)節都制定詳細的質(zhì)量管理標準。從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝流程設計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線(xiàn)，從裝箱到運輸，每個(gè)環(huán)節必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點(diǎn)放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和標準制定上。技術(shù)和標準一旦出現失誤會(huì )給質(zhì)量管理帶來(lái)很大麻煩，因此應當從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原料進(jìn)廠(chǎng)到產(chǎn)品下線(xiàn)期間，按照工藝標準進(jìn)行質(zhì)量監督的過(guò)程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時(shí)反饋、及時(shí)整改。事后控制的重點(diǎn)是確保每個(gè)產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時(shí)反饋給制造部門(mén)進(jìn)行返工。

　　再次，用業(yè)績(jì)考核改變公司不利局面。之所以出現“重結果輕過(guò)程”現象的根本原因是質(zhì)量工作沒(méi)有真正與個(gè)人收入掛鉤。業(yè)績(jì)考核應當與每人的個(gè)人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標準，放棄了對制造部門(mén)員工質(zhì)量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應當根據公司的實(shí)際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權重系數，進(jìn)行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問(wèn)題都丟給最后一個(gè)環(huán)節品質(zhì)部門(mén)。不但造成資源浪費，而且造成部門(mén)間相互扯皮。

　　第四，客戶(hù)和員工是最好的質(zhì)量改善者�？蛻�(hù)是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應當及時(shí)對客戶(hù)反饋的意見(jiàn)進(jìn)行調查和整改�？蛻�(hù)的不滿(mǎn)是企業(yè)改進(jìn)的方向，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度是企業(yè)長(cháng)興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線(xiàn)情報員，他們熟悉制造環(huán)節的每一個(gè)細節，調動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)設立“質(zhì)量之星”評選制度，對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進(jìn)行獎勵，會(huì )激勵更多員工加強質(zhì)量管理。此外，建議設立專(zhuān)項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。