摘　要：工程進(jìn)度管理主要是根據施工組織設計中確定的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設建設順利進(jìn)行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，在兼顧費用、質(zhì)量控制目標的同時(shí)，努力縮短建設工期。

　　一、工程項目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

　　工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現的偏差分析原因，通過(guò)采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標的實(shí)現，即工程項目的工期。

　　目前進(jìn)度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線(xiàn)比較法、香蕉型曲線(xiàn)比較法、行政干預法和網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)等方法。

　　1、甘特圖法

　　甘特圖也叫橫道圖或條形圖，因為其簡(jiǎn)單明了、容易制作，早在20世紀初就開(kāi)始被廣泛應用于項目管理中，主要應用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它用線(xiàn)條標出各項作業(yè)和下序的起、止時(shí)間和延續時(shí)間。

　　2、行政干預法

　　用行政方法控制進(jìn)度，是指上級領(lǐng)導或本單位的領(lǐng)導，利用其行政地位和權力，通過(guò)發(fā)布進(jìn)度指令，進(jìn)行指導、協(xié)調、考核。利用激勵手段（獎、罰、表?yè)P、批評），監督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制管理。

　　3、網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)

　　網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)是組織和安排工程項目工作話(huà)動(dòng)的一種非常有效的方法，這在實(shí)踐中已得到了很好的應用和證明�，F在即使一個(gè)很簡(jiǎn)單的項目也需要制定一份項目網(wǎng)絡(luò )圖，因為這將使項目的執行變得更加容易。

　　二、工程項目進(jìn)度管理標準的設定

　　工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來(lái)表征。由于沒(méi)有標準也就無(wú)所謂控制，因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇。項目管理者聯(lián)盟

　　1、以預期利潤標準確定目標工期

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動(dòng)用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動(dòng)，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現上述預期利潤，但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無(wú)關(guān)的孤立過(guò)程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過(guò)程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動(dòng)資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無(wú)法實(shí)現。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個(gè)重要決定因素。實(shí)際上在工程項目進(jìn)度管理實(shí)務(wù)中，施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來(lái)推算目標工期的取值。

　　2、以費用工期標準確定日目標工期

　　施工企業(yè)在確定目標工期時(shí)往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過(guò)快，將會(huì )因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過(guò)程中努力追求一個(gè)費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個(gè)復合性控制標準。事實(shí)上，由于工程費用中的直接工程費隨著(zhù)工期縮短而增加，其間接費卻隨著(zhù)工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會(huì )較少：工程網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過(guò)程稱(chēng)為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱(chēng)為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過(guò)程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

　　3、以資源工期標準確定目標工期

　　工程項目進(jìn)度管理過(guò)程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據施工過(guò)程中實(shí)際可以調配的勞動(dòng)力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問(wèn)題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問(wèn)題的實(shí)際解決過(guò)程便是施工企業(yè)確定目標工期的過(guò)程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進(jìn)度管理的一個(gè)復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過(guò)程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動(dòng)。

　　三、工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題

　　1、制約因素多，管理不到位

　　工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門(mén)人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái)，對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現的就是進(jìn)度目標一直不能按期完成。

　　2、沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

　　工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。假如說(shuō)進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會(huì )采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了�？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監理、質(zhì)檢的認可又返工，接著(zhù)是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結果是進(jìn)度越來(lái)越拖后，成本也越加越多。

　　四、加強進(jìn)度管理的對策

　　1、建高效團隊，實(shí)施科學(xué)管理

　　如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動(dòng)頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，出現1+ 1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施，不能對施工現場(chǎng)實(shí)施有效的管理，后果是很?chē)乐氐�。所以有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員�，F代社會(huì )的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實(shí)現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實(shí)施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。

　　2、以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃

　　進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計劃定得好不好自接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃，為了滿(mǎn)足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

　　工程施工說(shuō)到底就是把各種資源組合起來(lái)，采用先進(jìn)的技術(shù)，按照各種規范標準科學(xué)合理的施工，建成一個(gè)滿(mǎn)足業(yè)主需求的構筑物和其他附屬設施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進(jìn)度計劃的編制就是對資源組合方式的權衡，以簡(jiǎn)潔、明了的方式來(lái)安排合理有序的施工。進(jìn)度計劃的編制要詳略有致，滿(mǎn)足施工現場(chǎng)的需要，對高層要盡可能簡(jiǎn)略一些，對基層要盡可能的詳細。進(jìn)度計劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實(shí)行兩級控制體系：一級為項目經(jīng)理部的控制體系，另一級為勞務(wù)作業(yè)層的控制體系，對勞務(wù)層的計劃可以具體到某一個(gè)工程部位，盡可能量化，運用動(dòng)態(tài)控制原理，采取動(dòng)態(tài)監控，實(shí)時(shí)跟蹤，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。確保各項工作都按照計劃順利實(shí)施。

　　3、制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)

　　這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場(chǎng)工程項目總計劃，再反饋各方實(shí)施，并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn)，及時(shí)調整。

　　在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現問(wèn)題后，及時(shí)采取措施加以解決。