戰略就是一種布局和取舍。彼得-德魯克曾經(jīng)指出，戰略管理是實(shí)現企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動(dòng)計劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì )包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什么？由誰(shuí)做和為誰(shuí)做？怎么做？在哪里做和何時(shí)做？戰略管理大師邁克爾。波特認為，戰略是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性就是企業(yè)在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)是確定什么可以不做。

　　一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實(shí)現企業(yè)的戰略轉型與定位。如聯(lián)想放棄多元化重新回歸PC業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國農業(yè)、明基放棄西門(mén)子……

　　以高盛為例，報道稱(chēng)，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養殖重點(diǎn)地區湖南、福建一口氣全資收購了10余家專(zhuān)業(yè)養豬廠(chǎng)。高盛為什么要養豬？難道中國沒(méi)有更具投資價(jià)值的公司了？其實(shí)，早在2004年，高盛就開(kāi)始布局中國農業(yè)市場(chǎng)。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團有限公司持有13%的股權，并在雨潤2005年下半年香港上市時(shí)，承銷(xiāo)了其首次公開(kāi)募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標價(jià)格奪得雙匯集團100%股權，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86%，但仍然處于絕對控股地位。隨著(zhù)中國養殖規�；�、專(zhuān)業(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節的高盛當然不會(huì )放棄向對市場(chǎng)和價(jià)格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會(huì )養豬了。

　　單從投資的角度，高盛落子生豬養殖，不僅可以分散投資風(fēng)險，還可以完善在中國的農業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場(chǎng)收益。由于國內生豬養殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規模擴張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，如今農副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

　　高盛投資生殖養豬業(yè)，是一種戰略上的布局，給中國企業(yè)帶來(lái)了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定戰略的時(shí)候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應該審時(shí)度勢，根據企業(yè)的實(shí)際需求和經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)行取舍。中國企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動(dòng)，往往無(wú)法保持創(chuàng )業(yè)時(shí)的清醒和冷靜，缺乏戰略規劃的習慣和如何取舍的能力。所以很多當年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，如巨人、愛(ài)多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。在戰略性的取舍方面，明基的蛻變與成長(cháng)能帶給我們很多啟示。

　　明基掌門(mén)人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)現，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠遠不夠，必須與擁有專(zhuān)利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門(mén)子高層開(kāi)始考慮將持續虧損的手機業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀主動(dòng)找到了西門(mén)子。2005年10月，借助并購西門(mén)子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌。

　　然而，明基對西門(mén)子手機業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門(mén)子時(shí)，其虧損額已經(jīng)超過(guò)5億歐元；由于明基移動(dòng)推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達豐這個(gè)西門(mén)子原本最大的客戶(hù)，隨著(zhù)其他大客戶(hù)的不斷離去，很快便把明基移動(dòng)推向了懸崖邊緣；此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、大陸的研發(fā)中心很難整合，進(jìn)一步加劇了明基的危機。種種原因造成了明基在手機業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

　　如果不及時(shí)采取果斷措施，西門(mén)子手機部門(mén)最終會(huì )把明基拖垮，影響其企業(yè)國際化的努力。于是，明基決定放棄西門(mén)子手機業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門(mén)子的失敗聯(lián)姻，對明基來(lái)說(shuō)無(wú)異是一場(chǎng)噩夢(mèng)，明基最終為此次草率的戰略選擇付出了代價(jià)。但換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，明基及時(shí)地壯士斷臂，放棄西門(mén)子，則是一個(gè)正確的戰略抉擇，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印證了同一個(gè)道理：戰略就是一種布局和取舍。布局取舍得當，企業(yè)興旺；布局取舍不當，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據有哪些呢？簡(jiǎn)而言之，戰略布局和取舍就是集中思考三個(gè)核心問(wèn)題。第一，到哪兒去競爭？就是要做什么的問(wèn)題；第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競爭？說(shuō)得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

　　第一，想干什么？就是在哪里去進(jìn)行競爭，簡(jiǎn)而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說(shuō)要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)？是發(fā)展公共建筑，還是做民宅？是做高檔住宅還是做普通民宅？因此，企業(yè)想干什么，完全是一個(gè)戰略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結構和價(jià)值鏈環(huán)節的基礎上做戰略選擇，這樣戰略就有差異化。

　　第二，怎么干？我們將在何種標準或差異性特征上去進(jìn)行競爭？是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過(guò)程？如何競爭，就是憑什么與對手展開(kāi)競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來(lái)自于低成本和差異化。例如，萬(wàn)科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬(wàn)科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開(kāi)競爭；或者萬(wàn)科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、酒店公寓，展開(kāi)差異化競爭。

　　第三，憑什么？哪些資源使得我們能夠贏(yíng)得競爭？我們如何獲取、開(kāi)發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭？依靠什么進(jìn)行競爭，實(shí)際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。

　　把這三句話(huà)進(jìn)行系統的分析論證，選擇評價(jià)，表達出來(lái)就是企業(yè)的發(fā)展戰略�？傊�，企業(yè)戰略的實(shí)質(zhì)就是如何布局和取舍，在產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。