不知從何時(shí)開(kāi)始，建立有效的績(jì)效評估體系，已經(jīng)成為困擾我國管理者的一大難題�？�(jì)效評估也成了組織中又一種煩惱與痛苦的根源——評估者如此，被評估者也是如此。我們有一位電信業(yè)的客戶(hù)，員工超過(guò)2000人，每個(gè)季度末，都要照慣例把評估做一遍。一趟下來(lái)，每名部門(mén)經(jīng)理累計要花去2個(gè)星期的時(shí)間。除了時(shí)間的占用，認真一些的經(jīng)理，還要準備充足的體能與勇氣，來(lái)應付令人焦頭爛額的爭吵和巨大的心理壓力。

　　如果說(shuō)評估之后，個(gè)人和團隊的績(jì)效果然能夠提高，那么，付出這么多的時(shí)間和承受這么多的痛苦也是值得的。但根據我們的觀(guān)察，在很多情況下，一陣熱鬧和忙碌過(guò)后，一切又恢復原狀。無(wú)怪乎大張旗鼓建立起來(lái)的評估體系，很快就會(huì )背離原先良好的初衷，成為組織中的另一種形式主義。

　　不信我們可以到一家以評估制度細致而著(zhù)稱(chēng)的公司，暗中偵察一下一名員工的電腦或者文件夾。如果這名員工聰明而且講求效率，我們應該能夠在某個(gè)地方找到上次評估時(shí)用的一些表格。在下次評估時(shí)，他一般會(huì )把表格上的日期改一改，然后交給他的直接經(jīng)理或者人力資源部。

　　上面的例子似乎有些極端，但是，在很多正在推行績(jì)效管理的中國企業(yè)中，類(lèi)似現象難道不是司空見(jiàn)慣嗎？是大家不重視績(jì)效？肯定不是。我們還沒(méi)有碰到哪個(gè)人愿意呆在一家低績(jì)效的公司，大家都愿意自己的公司能夠站在高績(jì)效組織之列；大家也知道，組織的績(jì)效，取決于我們個(gè)人的績(jì)效。然而，為什么仍然有不少企業(yè)雖然想著(zhù)要通過(guò)績(jì)效的評估，來(lái)培育一種進(jìn)取的企業(yè)文化、促成團隊的協(xié)作、激發(fā)員工的潛能，以完成艱巨的戰略任務(wù)，可推行評估的結果卻總是不盡人意，甚至適得其反呢？

　　作為全球最大的專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢(xún)公司之一，我們美世咨詢(xún)公司近年來(lái)在中國從事過(guò)很多有關(guān)績(jì)效管理的咨詢(xún)項目，雖然客戶(hù)的行業(yè)、規模、性質(zhì)各異，面臨的經(jīng)營(yíng)挑戰也不一樣，但我們發(fā)現，這些企業(yè)在績(jì)效管理方面都存在一些共同的問(wèn)題和誤區。

　　將這些問(wèn)題和誤區揭示出來(lái)并加以分析，或許能夠啟發(fā)更多的企業(yè)更有效地利用績(jì)效評估這個(gè)工具，并管理好組織的績(jì)效。這里要明確的一點(diǎn)是，完善組織的績(jì)效管理體系，并不只是在改善一種重要的內部流程。作為一種基本而關(guān)鍵的組織能力和組織文化的促成因子，績(jì)效管理在現階段還能夠成為你的一種競爭優(yōu)勢，就像有些企業(yè)在供應鏈、研發(fā)或者服務(wù)上的優(yōu)勢一樣。

　　越是難做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成為一種長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。如果你的績(jì)效管理能夠實(shí)現你良好的初衷，發(fā)揮出它的積極作用，那么很有可能出現這樣一個(gè)有趣的對比；一方面，良好的績(jì)效管理在為你的業(yè)績(jì)和積極的企業(yè)文化做出貢獻；另一方面，形式主義的績(jì)效管理在幫你消耗競爭對手的時(shí)間和精力�？纯赐ㄓ秒姎猓℅E）的績(jì)效管理，我們應該能夠感到確實(shí)存在這么一種競爭優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢直接關(guān)聯(lián)著(zhù)企業(yè)的財務(wù)結果。

　　眾多關(guān)于績(jì)效管理的論述，都集中在誤區方面。這并不奇怪，因為績(jì)效管理的誤區實(shí)在是不可勝數。用Google搜索一下“績(jì)效+誤區”，能夠發(fā)現數以萬(wàn)計的網(wǎng)頁(yè)。什么指標誤區、工具誤區、定量誤區……把這些誤區列成清單，恐怕要看上好幾個(gè)小時(shí)。

　　但是，如果我們透過(guò)誤區，再往下看一層，就會(huì )發(fā)現盡管誤區呈現出“千姿百態(tài)”的模樣，可產(chǎn)生誤區的根本原因其實(shí)屈指可數。就好像萬(wàn)花筒中的圖案雖然千變萬(wàn)化，但產(chǎn)生這些圖案的彩色玻璃卻只有區區幾塊一樣。

　　我們的進(jìn)一步研究表明，數量眾多的績(jì)效管理誤區，實(shí)際上都來(lái)自少數幾個(gè)不正確的管理理念（這些理念，是管理者對管理——不僅僅限于績(jì)效管理的一般看法）。比如，習慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，往往將績(jì)效目標強制分攤到下屬頭上，從一開(kāi)始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來(lái)的績(jì)效評估埋下隱患。更多的時(shí)候，這些錯誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區提供了豐富的構件。

　　鑒于此，我們的文章將從這些根本性的原因入手，然后，回過(guò)頭來(lái)分析一些我們在咨詢(xún)實(shí)踐中經(jīng)常發(fā)現的誤區，并有針對性地提供一些避開(kāi)誤區的建議。不過(guò)，在列舉這些錯誤的管理理念之前，我們先要澄清一個(gè)概念界定上的誤區，那就是：績(jì)效管理不等于績(jì)效評估。

　　績(jì)效管理不等于績(jì)效評估

　　很多企業(yè)都會(huì )犯一個(gè)根本性的錯誤，那就是把績(jì)效管理等同于績(jì)效評估，再把績(jì)效評估等同于打分和獎金分配手段。

　　在這些企業(yè)，一提到績(jì)效管理，上至高管下到一線(xiàn)員工，都習慣性地首先想到獎金，以及決定這些獎金的分數和各種考評表，很少有人將其當成一種持續不斷并且具有系統性的管理流程。由于績(jì)效評估直指薪酬的分配，自然成為一個(gè)高度敏感的話(huà)題。稍有不慎，即招來(lái)充滿(mǎn)怨憤的明爭暗斗。漸漸地，為了避免矛盾，獎金分配開(kāi)始走上一條平均主義路線(xiàn)，或者大家輪流拿獎金。這樣，績(jì)效管理連作為一種獎金分配方式都不再有效，更不用提發(fā)揮其他的效能了。

　　我們認為，績(jì)效管理不單是績(jì)效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫(xiě)表格�？�(jì)效管理要解決的問(wèn)題是“確定要達到的目標以及達到目標的方法”；它將企業(yè)的愿景、目標及戰略分解到組織和個(gè)體，并通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估、績(jì)效激勵四個(gè)環(huán)節來(lái)協(xié)助員工改善績(jì)效水平，并落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰略和計劃。這四個(gè)環(huán)節環(huán)環(huán)相扣、相互推動(dòng)，形成一個(gè)持續不斷的閉環(huán)流程系統。

　　根據這個(gè)定義，績(jì)效評估只是這個(gè)體系中的一個(gè)環(huán)節。二者的性質(zhì)、作用有著(zhù)很大的不同。如果錯將績(jì)效評估當成績(jì)效管理，管理者就會(huì )犯片面性的錯誤。我們知道，管理中的問(wèn)題，大多是系統性的問(wèn)題。沒(méi)有系統中其他因素的支持與配合，系統中的單個(gè)元素將無(wú)法獨立存在并發(fā)揮作用。這也正是很多績(jì)效評估難以持續下去，并最終以失敗收場(chǎng)的一個(gè)重要原因。

　　績(jì)效管理的四個(gè)理念

　　前面說(shuō)到了績(jì)效管理誤區繁多，導致這些誤區的深層原因卻屈指可數。這為數不多的深層原因，說(shuō)到底，其實(shí)是管理者理念的錯誤。我們根據咨詢(xún)實(shí)踐，發(fā)現以下這些理念對績(jì)效管理至關(guān)重要。這些理念雖然不復雜，但是，績(jì)效管理要成功，大多數的活動(dòng)和決策，都必須以這些理念為出發(fā)點(diǎn)。否則，系統和流程再好，也只不過(guò)是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無(wú)法真正運轉起來(lái)。

　　調動(dòng)員工積極性，不要控制員工

　　員工不愿參與的績(jì)效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當員工把績(jì)效體系當成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時(shí)，員工才會(huì )自覺(jué)地加入到體系中來(lái)。但是，很多企業(yè)的績(jì)效管理，卻都是一個(gè)單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績(jì)效計劃，一直到績(jì)效激勵，員工始終處于一種被動(dòng)狀態(tài)，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績(jì)效管理視為“上面的事”。

　　我們認為，績(jì)效管理不單是人力資源部門(mén)的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應該是一個(gè)全員參與，并且自覺(jué)自愿參與的企業(yè)管理體系。如果你發(fā)覺(jué)下屬不認同他的績(jì)效目標，敷衍他的績(jì)效考核表格，那么十有八九，你的績(jì)效體系只是一種擺設。改正的方法？讓員工知道績(jì)效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程中，你或許能夠看到另外一幅景象。

　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具

　　重視使用何種管理工具，忽視由誰(shuí)來(lái)使用工具，是現階段我國企業(yè)管理實(shí)踐中的一大弊端。其實(shí)，目前在企業(yè)中使用的各種績(jì)效管理工具，比如平衡計分卡、目標管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發(fā)揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經(jīng)典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達芬奇一樣。

　　那么，績(jì)效的管理者需要具有什么素質(zhì)呢？可以試著(zhù)回答這些問(wèn)題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認同這些思想嗎？他們愿意傾聽(tīng)和接受意見(jiàn)嗎？他們的執行力如何？他們的應變力又如何……

　　注重溝通和共識

　　在績(jì)效管理的任何一個(gè)環(huán)節，“溝通和共識”都不可缺失，績(jì)效管理的大部分活動(dòng)，或許都是一種溝通過(guò)程。在計劃階段，不溝通無(wú)法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實(shí)際結果和預期目標之間的差距，為能力的發(fā)展指點(diǎn)迷津；在績(jì)效評估階段，不充分溝通，員工不會(huì )認可管理者的評估結果；在激勵環(huán)節，也要通過(guò)溝通讓大家了解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。

　　溝通可能是費時(shí)間的事，但一旦達成共識，你會(huì )發(fā)現節省的時(shí)間將遠遠大于你付出的時(shí)間，工作的氛圍也會(huì )因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來(lái)。

　　抱定持續改善的信念

　　任何復雜的流程都不是一次百米沖刺，持續改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績(jì)效管理體系，歸納起來(lái)大致有兩種：一種是幾個(gè)周期下來(lái)，因為沒(méi)有達到預期結果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠不再改變，進(jìn)而成為一種形式主義的體系。

　　這兩種體系，其實(shí)都值得挽救。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，績(jì)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的閉環(huán)。一方面，它不是一個(gè)一次性的項目，企業(yè)可以遵循績(jì)效管理的幾個(gè)步驟，永不停頓地把績(jì)效推動(dòng)到更高一層；另一方面，績(jì)效體系自身也應該根據計劃、行動(dòng)、檢查和糾正這四個(gè)也是循環(huán)往復的過(guò)程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。

　　在實(shí)施中遇到困難時(shí)，除非萬(wàn)不得已，不要全盤(pán)否定已經(jīng)辛苦建立起來(lái)的體系，應當先試著(zhù)去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會(huì )碰到更大的困難。

　　注重有效性，不要復雜化

　　常�？吹胶芏嗫�(jì)效管理的負責人，特別是人力資源主管，刻意把體系做得非常龐雜，希望用眾多的指標和調查問(wèn)卷，來(lái)克服績(jì)效評估的主觀(guān)性，或者炫耀一下自己高深的專(zhuān)業(yè)知識。于是，管理工具越來(lái)越復雜，績(jì)效管理從絕對的主觀(guān)性走向了絕對的機械化。殊不知，這會(huì )占用組織的大量時(shí)間，并大大加重管理者和員工的負擔。

　　在設置流程和選用工具時(shí)，我們主張企業(yè)先要考慮流程和工具是否簡(jiǎn)單，以及是否真的能夠產(chǎn)生效果。一定不能把簡(jiǎn)單的事情復雜化。

　　績(jì)效管理中的誤區

　　上述幾個(gè)基本的原則可以說(shuō)是績(jì)效管理中的“道”。下面，我們根據多年的項目實(shí)施經(jīng)驗，總結出了目前中國企業(yè)在績(jì)效管理中常見(jiàn)的七個(gè)誤區，希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺(jué)。

　　以下幾個(gè)誤區中，責任人誤區和流程誤區常常貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程�？�(jì)效計劃誤區和績(jì)效指標誤區出現在績(jì)效計劃環(huán)節，反饋與輔導缺位誤區自然是在反饋與輔導環(huán)節，強制分布和激勵誤區分別發(fā)生在績(jì)效評估和績(jì)效激勵環(huán)節。

　　責任人誤區

　　績(jì)效管理中一個(gè)基本的、不得不明確的問(wèn)題是：到底誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)的績(jì)效？誰(shuí)來(lái)評估誰(shuí)？由于績(jì)效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問(wèn)題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè)，人力資源部門(mén)成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線(xiàn)精力卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門(mén)完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作。

　　我們有一個(gè)金融界的客戶(hù)，其人力資源部門(mén)因為常常害怕對績(jì)效管理失去控制，從而在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節始終想要占據主導地位。他們認為部門(mén)經(jīng)理在評估時(shí)會(huì )礙于情面，給每位員工打高分，于是在并不了解各業(yè)務(wù)部門(mén)具體運營(yíng)情況的條件下，要求每位經(jīng)理在評估時(shí)，采用強制分布的標準，評出20%優(yōu)秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部門(mén)經(jīng)理不滿(mǎn)地說(shuō)：“這種評估做得沒(méi)勁，反正我們無(wú)權決定，什么都是人力資源部說(shuō)了算。”

　　在一家網(wǎng)絡(luò )公司，一位市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理拿著(zhù)考評表格抱怨：“我的評估指標都是人力資源部制定的，10多個(gè)指標中我直接承擔責任的指標實(shí)際上只有兩三個(gè)，讓這些指標和我們的工資獎金掛鉤，我怎么向我們部門(mén)的員工解釋?zhuān)?rdquo;

　　不難看出，這兩家公司似乎都出現了人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業(yè)務(wù)的一線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，自然沒(méi)有積極性管理和激勵員工。實(shí)際上，在績(jì)效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司�？�(jì)效管理強調全員參與和調動(dòng)大家的積極性，其中的“全員”，當然包括了作為關(guān)鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個(gè)過(guò)程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應該是支持和輔助（Facilitator）的角色，不應越俎代庖。

　　流程誤區

　　技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò )化。同樣，對于績(jì)效管理，人們也總是期待有誰(shuí)能夠發(fā)明一套一勞永逸的自動(dòng)化工具。一家消費品公司和我們第一次接觸時(shí)，一位高管就曾問(wèn)道：“你們能否給我們開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件系統，讓我們實(shí)現績(jì)效管理的完全自動(dòng)化。到時(shí)候，只要把數據輸進(jìn)去，就能完成評估工作，不必像現在這樣費時(shí)費力。

　　正是因為期望用系統來(lái)代替管理者完成績(jì)效管理工作，一些企業(yè)在設計和實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。

　　本文開(kāi)頭提到的那家電信企業(yè)，其最初設計的流程過(guò)于復雜。不僅評估周期頻繁，而且每季度都要對評估指標進(jìn)行修改。該公司技術(shù)中心經(jīng)理向我們抱怨說(shuō)：“我們的評估工作工程太浩大了。我們中心有300多名員工，平時(shí)工作就多，根本沒(méi)有時(shí)間與員工溝通。到了評估的截止時(shí)間，就只好敷衍著(zhù)向人事部交作業(yè)了。時(shí)間一長(cháng)，員工也疲了，對評估完全喪失了興趣。”

　　事實(shí)證明，復雜的流程和工具不僅不能提高績(jì)效管理本身的績(jì)效，反而會(huì )讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為，首先，要盡量選擇有效、簡(jiǎn)單和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自動(dòng)化來(lái)取代誠懇的溝通和討論。如果不通過(guò)溝通來(lái)獲得正確的信息，即使自動(dòng)化做得再好，得出的也將是錯誤的結果。

　　績(jì)效計劃的誤區

　　在我們咨詢(xún)的許多案例中，發(fā)現管理者和員工普遍混淆了績(jì)效目標、崗位職責、工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。

　　有些任職者在“績(jì)效目標”欄中填寫(xiě)的內容和崗位職責沒(méi)什么差異，有些則將績(jì)效目標寫(xiě)成了階段性的工作計劃。比如，對一個(gè)會(huì )計來(lái)說(shuō)，“每月按時(shí)完成會(huì )計報表”應該是一項基本的崗位職責，而“控制或降低成本”可能是一項績(jì)效目標。又如，對市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“年底以前把產(chǎn)品A的市場(chǎng)占有率提高5%”是一項績(jì)效目標，而“一季度完成某項促銷(xiāo)活動(dòng)”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復，我們經(jīng)�？吹�，組織和個(gè)人制訂的績(jì)效計劃包含了太多的內容，毫無(wú)重點(diǎn)。

　　如何清晰地界定績(jì)效目標、崗位職責和工作計劃呢？我們認為，績(jì)效目標是指公司、部門(mén)、員工在績(jì)效周期內所要達成的工作目標和成果，崗位職責則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況，而工作計劃則是對某個(gè)階段具體工作內容或流程的進(jìn)一步詳細定義。副欄“薪酬福利專(zhuān)員崗位說(shuō)明（部分）”便很好地說(shuō)明了崗位職責、績(jì)效目標、工作計劃三者的區別。

　　績(jì)效指標誤區

　　在績(jì)效管理的各種誤區中，關(guān)鍵指標誤區可以說(shuō)是最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區的企業(yè)，通常會(huì )犯兩種錯誤：一個(gè)常見(jiàn)的錯誤是把績(jì)效管理機械化，認為沒(méi)有任何人為因素的績(jì)效管理才是好的績(jì)效管理；另一個(gè)是績(jì)效指標過(guò)細，失去重點(diǎn)。

　　犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類(lèi)企業(yè)從主觀(guān)評價(jià)員工績(jì)效的這個(gè)極端，走向量化評價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一家有著(zhù)數十年歷史的電器公司，對所有部門(mén)都制訂了一套長(cháng)達數頁(yè)的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)，沒(méi)有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門(mén)的評估指標�？梢�(jiàn)指標的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。

　　另一類(lèi)企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績(jì)效計劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評估重點(diǎn)，生怕“不評估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績(jì)效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

　　一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì )上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個(gè)月對銷(xiāo)售經(jīng)理評估時(shí)，除了評估業(yè)務(wù)指標、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分數，考試內容包括：營(yíng)銷(xiāo)理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò )知識等。這樣繁復的評估，有誰(shuí)愿意做？

　　管理是科學(xué)和藝術(shù)的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設計、衡量量化指標不僅會(huì )浪費管理資源，而且收效也甚小。

　　其實(shí)，對于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來(lái)確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實(shí)現的，具有合理挑戰性的，有時(shí)間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound）。

　　績(jì)效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化�？�(jì)效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶(hù)總體評價(jià)、媒體評價(jià)等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿(mǎn)意度等級），比率性指標（如市場(chǎng)份額），具體數量指標（如銷(xiāo)售額）等很多類(lèi)型，不能一概而論。

　　反饋與輔導的缺位誤區

　　很多企業(yè)管理者抱怨，不進(jìn)行評估，員工就沒(méi)有壓力，任務(wù)就難以落實(shí)。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

　　在一家大型國有企業(yè)，評估月月做，獎金也是月月發(fā)，但是對員工的溝通卻沒(méi)有跟上。員工拿到獎金后，并不知道為什么拿到這些獎金，也不知道如何才能拿到更多的獎金，更不知道會(huì )在何種情況下失去獎金。久而久之，獎金竟然成為每月的固定收入，失去了激勵的意義。評估本身應該起到的作用并沒(méi)有起到。

　　其實(shí)，在績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節中，反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績(jì)效的環(huán)節。這個(gè)環(huán)節的作用和方法與績(jì)效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時(shí)間內的工作結果，而輔導則存在于整個(gè)過(guò)程中。我們說(shuō)，績(jì)效管理是一個(gè)沒(méi)有盡頭的持續改善過(guò)程，其中的改善，在很大程度上是通過(guò)輔導而產(chǎn)生的效果。

　　日常反饋和輔導應該堅持做，另外，管理者還應視員工的能力情況來(lái)調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導的頻率；而能力強的員工，則可相應減少頻率。在這個(gè)環(huán)節，特別應該發(fā)揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績(jì)效的快速改進(jìn)。

　　績(jì)效評估的周期是另外一個(gè)需要考慮的問(wèn)題，和反饋與輔導的頻率不能混淆在一起。實(shí)際上，績(jì)效評估的周期應該與公司的經(jīng)營(yíng)周期保持一致。我們來(lái)看看下面這個(gè)例子。

　　一家金融公司最初實(shí)行的是月度評估，但推行一段時(shí)間后，發(fā)現再也無(wú)法推動(dòng)評估工作了。因為其投行類(lèi)員工從事的大都是為期半年以上的項目。同樣，其后臺支撐類(lèi)人員的工作成果也不可能在短期內顯現出來(lái)。因此，問(wèn)題產(chǎn)生的原因很明顯，這家公司應該把評估周期拉長(cháng)。而對于項目的評估，可能要等項目結束后后再進(jìn)行。當然，日常的輔導是不可缺少的。

　　強制分布誤區

　　強制分布在一些著(zhù)名跨國公司，特別是通用電器的運用被廣為宣傳后，成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內企業(yè)主要用它來(lái)確定獎金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說(shuō)，強制分布這劑簡(jiǎn)單而有力的“猛藥”，對處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而，強制分布壽誕是否有良好的效果，還依賴(lài)于多個(gè)條件，企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

　　首先，強制分布將競爭引入了內部，使企業(yè)在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化，這在鼓勵員工相互競爭的同時(shí)，也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理，不利于團隊協(xié)作。所以，強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作，而不是通過(guò)團隊合作完成工作的情況。

　　其次，企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準，而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

　　另外，強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大（比如20～30人）的群體，比如客戶(hù)服務(wù)中心的接線(xiàn)員、大規模的直銷(xiāo)隊伍、流水線(xiàn)工人。工作內容要一樣，是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績(jì)效；要求樣本量足夠大，是因為只有這樣，評估結果才可能呈現正態(tài)分布，適用強制分布才有一定的可行性。

　　我們在實(shí)際工作中看到過(guò)強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家電器公司的銷(xiāo)售部門(mén)，由于不分青紅皂白地采用強制分布，員工為了維護自己的相對排位，有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下，每個(gè)員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

　　在一家國內排名前20位的證券公司，強制分布被運用得像過(guò)去的評先進(jìn)，即今天你拿D，明天他拿D，完全失去了績(jì)效管理的意義。

　　強制分布也有其簡(jiǎn)單便捷的好處。比如，可以用來(lái)把獎金總額控制在預算之內，可以用來(lái)防止不同部門(mén)間評估尺度松嚴不一等。但總的說(shuō)來(lái)，我們認為應該謹慎使用強制分布，只是在特定情況下才建議過(guò)渡性地采用這種強力的管理手段。

　　激勵誤區

　　創(chuàng )造透明的管理環(huán)境已得到廣泛的認可。為了提高員工對企業(yè)的信任感，許多企業(yè)紛紛使用透明的管理方式�？稍谝恍┢髽I(yè)，這種透明卻被理解為讓員工彼此了解各自的績(jì)效以及相應的薪酬、獎金等。

　　在一家國有大型石化公司，其員工每個(gè)月的工資和獎金情況全部貼在了公司財務(wù)部的墻上，公司領(lǐng)導認為這是“廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)的要求”。還有，在一些公司內，由于有意識或者無(wú)意識地采取了不恰當的透明化，導致員工過(guò)分關(guān)注“別人拿多少錢(qián)？”“為什么他的獎金比我的多？”等問(wèn)題，而不是關(guān)注如何提高自己的績(jì)效。管理者也因此背上了很多無(wú)形的壓力，不得不花費大量時(shí)間和精力去“把一碗水端平”。

　　這樣的透明化，無(wú)疑是在溝通方面走向了極端。在績(jì)效管理中，溝通是很重要的，但是需要明確溝通的內容、范圍和方法。在績(jì)效管理相對成熟的企業(yè)中，應該讓員工了解績(jì)效管理的方法、步驟等游戲規則，并且只向員工溝通所屬團隊的績(jì)效和其個(gè)人的績(jì)效，不要將游戲結果廣而告之，這樣也比較有利于他們把精力集中于如何提高自己的績(jì)效和能力上。

　　我們提倡溝通，但是如果溝通妨礙了提高績(jì)效這個(gè)大目的，我們應該給它們加上一些限制。至于在透明和保密之間如何平衡，就需要管理者運用自己的判斷和直覺(jué)來(lái)做出正確的選擇了。

　　眾多管理者把建立有效的績(jì)效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績(jì)效管理確實(shí)是管理工作中的一項艱巨任務(wù)。我們相信，如果管理者能夠理解績(jì)效管理體系的真正目標和思想實(shí)質(zhì)，能夠激發(fā)起大多數員工參與績(jì)效管理的熱情，能夠做到具體問(wèn)題具體分析，能夠持之以恒地進(jìn)行改善，那么，他們必定能夠避開(kāi)陷阱，最終讓自己的企業(yè)躋身于高績(jì)效組織的行列。