根據統計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機器設備的采購金額平均占總銷(xiāo)售額的50%.換句話(huà)說(shuō)，任何通過(guò)采購所節省的費用都是對利潤的直接貢獻。我們來(lái)看以下的一個(gè)例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷(xiāo)售100元。利潤為10元，而物料成本是50元，其它開(kāi)銷(xiāo)占40元。此外，假設所有的成本費用都隨著(zhù)銷(xiāo)售變動(dòng)，其損益情況如下：

　　銷(xiāo)售：￥100

　　生產(chǎn)成本：采購￥50/其它￥40

　　稅前利潤：￥10

　　如果這家公司想多賺一元，相當于將利潤率增加10%，則銷(xiāo)售額必須提高到110元才能實(shí)現。采購以及其它開(kāi)銷(xiāo)則相對各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：

　　銷(xiāo)售：￥110

　　生產(chǎn)成本：采購￥55/其它￥44

　　稅前利潤：￥11

　　如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷(xiāo)售額增長(cháng)10%對稅前純利潤的影響是對等的。但是，增加銷(xiāo)售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷(xiāo)售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。

　　銷(xiāo)售：￥100

　　生產(chǎn)成本：采購￥49/其它￥40

　　稅前利潤：￥11

　　如何計算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。簡(jiǎn)單的計算方法有以下幾種：

　　1.單價(jià)降低的金額=原單價(jià)－新單價(jià)

　　2.成本降低=（原單價(jià)－新單價(jià)）x－次采購數量（或年采購量）

　　3.成本降低與預計目標之差異=實(shí)際成本降低金額（每單位或每年）－預計成本降低金額（每單位或每年）

　　如果某公司在本年度對于某一型號螺絲的采購單價(jià)是每顆只5.8元，年度總采購量為一千萬(wàn)顆，但是，前一年每千顆的采購單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節省，而總成本降低金額為一年2，000元（0.2元/千顆X10，000千顆）。

　　相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規避（CostAvoidance）。有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應商于未來(lái)價(jià)格上漲中遭受沖擊，采購可采取一些措施，如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。

　　集權采購（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門(mén)的需求集中起來(lái)，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價(jià)格。規格標準化后，可取得供應商標準品的優(yōu)惠價(jià)格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會(huì )因采購統一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開(kāi)發(fā)新的供應商。

　　可是，集權采購或許會(huì )給人一種僵化，沒(méi)有彈性的感覺(jué)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購數量，并負責主導采購議價(jià)。這除了可以擁有與集權采購相同的數量?jì)?yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門(mén)與使用部門(mén)的緊密合作，充分掌握使用部門(mén)的需求狀況。其它如由各相關(guān)部門(mén)代表組成的產(chǎn)品委員會(huì )；聯(lián)合采購；長(cháng)期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。

　　利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。將產(chǎn)品設計簡(jiǎn)化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。

　　作業(yè)導向成本法（ActivityBasedCosting）是另一控制成本的方法。這在美國施樂(lè )公司和惠普公司早已盛行多年�？梢詫㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時(shí)間很正確地作一配置，有別于傳統會(huì )計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理�？墒�，分析的過(guò)度細致也可能導致多頭馬車(chē)，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當地進(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。

　　此外，還可利用具有高風(fēng)險的采購策略，如商品期貨操作，采購材料超出目前或將來(lái)的需求以次爭取價(jià)格優(yōu)勢的投機采購�；�本上，任何可以節省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。