世上無(wú)坦途，每個(gè)項目都會(huì )存在必須克服的障礙。比如，最后完成期限提前、范圍變動(dòng)乃至天災人禍等等都會(huì )令項目經(jīng)理焦頭爛額，疲于應付，當你的主要信息來(lái)源表明你的工作似乎同正確的前進(jìn)方向背道而馳時(shí)你該如何是好？請遵從以下的3條“交通規則”吧，力爭你的努力終有所償，工作進(jìn)度一往無(wú)前，而且，別把你的項目決策人甩在后面。他可是你的項目“大車(chē)”上一個(gè)要命的關(guān)鍵“乘客”。

　　掌握主動(dòng)項目管理要想獲得成功，關(guān)鍵就是參與。當應用這一原則時(shí)，這個(gè)概念能防止你的項目由于缺乏交流和決策混亂而迷途太遠。

　　實(shí)際上，存在交流問(wèn)題的跡象首先就會(huì )出現在關(guān)鍵的項目定義階段期間。你主持了最初的概念會(huì )議而且試著(zhù)把軟件功能組織為一幅完整的圖像。不幸的是，這正是你最依賴(lài)項目決策人的場(chǎng)合，但他的支持可能微弱的象條小溪甚至壓根沒(méi)有。

　　為了避免出現這種狀況，你一定要讓項目的決策人盡量毫無(wú)痛苦地參與到項目中來(lái)。一定要主動(dòng)探詢(xún)你需要的信息而不是坐等它自己跑到你面前來(lái)。最初的項目計劃對你的成功非常關(guān)鍵，千萬(wàn)不要拖延。

　　多花點(diǎn)時(shí)間記錄下各方面存在的問(wèn)題，最好以一種簡(jiǎn)短會(huì )議的方式見(jiàn)見(jiàn)項目決策人。如果你提出的問(wèn)題他們不能回答，那么你務(wù)必要做出各種可能的假設并且把它們記錄在你的項目計劃中。你得清楚，這可是你需要一直堅持知道聽(tīng)見(jiàn)其他聲音的行動(dòng)過(guò)程。白紙黑字地擺出各種假設會(huì )驅使項目決策人做出明確的決定，而且還可能創(chuàng )造出一直欠缺的緊迫感。

　　這一階段同時(shí)也是考察項目決策人心目中衡量項目?jì)?yōu)先級的良機。他們在這個(gè)時(shí)候甚至可能還沒(méi)有想過(guò)具體的解決方案，而定義優(yōu)先級倒可能揭示出你以前并不清楚的關(guān)鍵信息。

　　既然你已經(jīng)歷了計劃進(jìn)度的階段，接下來(lái)就該弄清楚你的前進(jìn)目標是什么。

　　繪制地圖

　　當項目決策人可能落在車(chē)輪后面時(shí)，項目經(jīng)理的工作實(shí)質(zhì)上就是具體操作了。項目決策人的工作很少與他或她在交付解決方案方面的角色有關(guān)。告之決策人如何以最安全、最快捷的路線(xiàn)抵達最后的目的地而且保證他或她緊隨其后完全是你的責任。

　　有時(shí)在同某個(gè)項目決策人打交道時(shí)，你可能會(huì )撞上一種遭遇“伏擊”的問(wèn)題。為了繞過(guò)這一障礙，你必須經(jīng)歷一個(gè)定義解決方案并跟從它行動(dòng)的過(guò)程。用這種方法，你的項目將更為切實(shí)有據，而你的信息請求則更少些個(gè)人的色彩了。

　　項目決策人越難合作，擁有詳細記錄的項目計劃就顯得越發(fā)重要。設置計劃的輪廓都能幫助你防止決策人對你的解決方案表現出明顯的冷漠。

　　如果你確實(shí)無(wú)法得到明確的回答，那么從具體開(kāi)發(fā)任務(wù)開(kāi)始你就需要為應付變化做準備，例如設計項目變動(dòng)表等。這樣可以幫助你記錄下缺乏交流的困難處境下所付出的真實(shí)努力，例如由于決策變更而消耗的時(shí)間和費用等。

　　如果你預先通知項目決策人未確定的假設將同變化順序過(guò)程合并為一體，那么他或她至少會(huì )理解那些無(wú)聊的嘮叨會(huì )對項目產(chǎn)生嚴重的影響。晚些時(shí)候，如果源自決策的缺乏而產(chǎn)生的項目變化就會(huì )開(kāi)始影響你的時(shí)間安排，你可以提交報告證明你調整交付日期或在功能上折中有了明確的理由。

　　到目前為止，我的建議只是為你提供同不合作的項目決策人打交道的常識性的、邏輯上的應對措施。但是，如果你把以上的招數都用過(guò)了卻還是無(wú)法得到你希望的結果，此時(shí)你又該怎么辦呢？真要到了這個(gè)地步，那你得考慮親自掌握方向盤(pán)了。

　　做一位影子決策人

　　沒(méi)人愿意自己的權威受到蔑視，這正是某些項目遲遲無(wú)法決策的原因，項目經(jīng)理總是拒絕承擔明顯屬于其他人的責任。最終，交付你的解決方案成為了你的首要目標。如果項目決策人正好擋在了這條道上，那么此時(shí)此刻就必須采取更為激烈的措施了。不得罪項目決策人卻仍然掌控項目的前進(jìn)方向也不是不可能。

　　首先，盡量提出多種決策選擇，其間的差別不要太大，以利于顯然的正確決策。最好總是提出3種選擇，它們是：顯而易見(jiàn)的正確答案、顯然的錯誤答案以及雖然可行但卻乏善可陳的方案。乍看起來(lái)，這樣做的功利性也太強了點(diǎn)，而且確實(shí)就是十足的狡猾策略。然而，決策的實(shí)際行為來(lái)自適當的人選，而且他或她決不會(huì )猜想你甚至在同他/她會(huì )談之前就已經(jīng)下定了決心。為達目不擇手段，反正決策人還在你的控制之下。

　　當然，在同決策人討論之前一定要實(shí)現周密計劃。就算決策人沒(méi)有給出明確的答案，如果他或她不喜歡最后結果，你至少也留下了寬容的余地。記住，與得到許可相比道歉更為容易，除非決策人對你的行動(dòng)缺乏判斷力。

　　如果項目決策人在做決定的時(shí)候采取不合作的態(tài)度，那么你不妨把有關(guān)的各種信息統統提交給他或她。一定要非�？犊�地提交各種報告、更新哪怕他們根本沒(méi)時(shí)間閱讀。用這種方法，當需要立即解決的問(wèn)題出現時(shí)它的重要性才會(huì )因你已經(jīng)提出過(guò)而大大強化。另外，問(wèn)題的影響程度也不要過(guò)分地夸大，因為到這個(gè)時(shí)候令人不快的信息已經(jīng)完全淹沒(méi)在了正面結果的海洋里。

　　也不要過(guò)分地夸大，因為到這個(gè)時(shí)候令人不快的信息已經(jīng)完全淹沒(méi)在了正面結果的海洋里。

　　要誠實(shí)而且掌握外交手段，記住你交付解決方案的第二個(gè)目標就是讓每個(gè)人，包括說(shuō)了也沒(méi)用的決策人都不會(huì )做出負面評價(jià)。一定要保證每一個(gè)決定都實(shí)現了項目的最大利益而且鼓勵了項目的優(yōu)先級的提高。

　　如果你無(wú)法令項目決策人參與決策那么你不妨把你做出每個(gè)決定都通知他。讓項目決策人感到他或她好象還在控制著(zhù)項目的運轉，從而擺出一種承認你做得對的姿態(tài)。就算你在項目中的每個(gè)轉折點(diǎn)都是真正的中流砥柱，也也應該記住正是項目決策人才能確定項目乃至你在項目中扮演的角色是否成功。

　　小結

　　以上3條交通規則應該幫助你的項目在不過(guò)分倚賴(lài)邪門(mén)歪道的情況下贏(yíng)得成功。如果你的業(yè)務(wù)決策人沒(méi)有掌握方向盤(pán)那么你仍然能阻止項目越軌。采取行動(dòng)、有組織而且面向過(guò)程、承擔你應當承擔的責任、拒絕不應該由你負責的責任，只有這樣，你才能保證項目獲得成功。就算你必須忍受項目決策人的又踢又叫而驅動(dòng)項目前進(jìn)，他或她也會(huì )從任務(wù)完成的回報中獲益，而不論他或她是否缺乏交流能力。結果，你和你的項目都能從你良好的意圖中得益。