企業(yè)文化建設如何貫徹“和諧”的理念，就是要善于吸收企業(yè)所在地的優(yōu)秀文化成果，敢于營(yíng)造有時(shí)代特色和企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。

　　本文所要論述的就是在把握人的共性要求，尊重人的文化差異為切入點(diǎn)，以營(yíng)造員工和管理環(huán)境的和諧為途徑，著(zhù)重闡釋“和諧理念”在企業(yè)文化構建中作用，嘗試并探索如何秉持集團公司總部企業(yè)文化核心內涵的前提下，切實(shí)適應當地文化背景，從而在文化上保障分支機構持續健康地發(fā)展。

　　一、以人為本，尊重員工文化差異，善于利用文化價(jià)值觀(guān)為企業(yè)服務(wù)

　　1、以人為本，最起碼的就是要從人的本性需求出發(fā)來(lái)做好管理工作。

　　只要抓住了人的本性需求，事實(shí)上就抓住了管理的命門(mén)，這是管理最起碼切入點(diǎn)。人的共性要求無(wú)外乎就是要求生存和發(fā)展，考慮到人性需要的不同層次，首先要從滿(mǎn)足最低層次的生理需求和安全需求入手。比如對下屬公司進(jìn)行費用測算時(shí)，特別是銷(xiāo)售終端，就要將維持所屬公司最基本的房租、水電等費用經(jīng)過(guò)測算后按時(shí)足額核撥；比如對各級管理人員的薪酬，就要按勞動(dòng)法規建立了以當地政府公布的合法合規的薪酬制度。

　　2、尊重員工就是要尊重員工的文化差異

　　以人為本就是要尊重員工，尊重員工的前提就是承認人的多樣性和差異性，而員工行為及心理的多樣性、差異性無(wú)不與其文化背景息息相關(guān)。因此公司必須要充分了解、認知甚至熟悉當地的文化風(fēng)俗習慣，只有這樣才能真正的搞好自身企業(yè)的文化建設。比如福建閩南一帶到了中秋節都有“搏餅”的習俗，并且中秋節比春節還熱鬧，作為一家在當地的企業(yè)，如果不能很好地認識到這一點(diǎn)，當公司所在地周?chē)�企業(yè)員工“搏餅”聲不絕于耳的時(shí)候，你企業(yè)的員工只會(huì )從心底里認為是企業(yè)割斷了這種風(fēng)俗文化的傳承。再拿廣東春節后上班的“利是”現象，就是上司在節后上班的第一天要給下屬紅包，很多公司在節后第一天都會(huì )在公司門(mén)口和寫(xiě)字樓大堂給下屬發(fā)“利是”。如果在這種文化背景下的當地企業(yè)沒(méi)有按此常規運作，你企業(yè)的員工還是多少會(huì )有想法的。“利是”的發(fā)放這并不是錢(qián)多與錢(qián)少的問(wèn)題，哪怕就是隔了幾天以后，再發(fā)一定等額數量的錢(qián)，效果也不能是同日而語(yǔ)的，因為這是一個(gè)支付方式是否符合當地文化習俗的問(wèn)題，因為當地企業(yè)的員工“好的就是這一口”。

　　3、要善于利用當地文化價(jià)值觀(guān)為企業(yè)服務(wù)

　　任何一種正在傳承的文化肯定有其獨特的價(jià)值。就拿閩南歌曲來(lái)講，且不說(shuō)閩南歌曲中保留了很多上古的發(fā)音，最重要的是閩南歌曲的大部分歌詞有勵志的作用，這此歌詞內容比一般意義上的勵志內容有過(guò)之而無(wú)不及。比如大家耳熟能詳的“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”這首歌，就可以當作創(chuàng )業(yè)精神來(lái)傳唱，在員工的非正式聚會(huì )和歌詠比賽中，這首歌的點(diǎn)唱率是較高的。閩南歌曲的這種勵志性，在當時(shí)一窮二白的背景下，對于開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )及市場(chǎng)拓展肯定是有激勵作用的。

　　二、營(yíng)造員工和管理環(huán)境的和諧和途徑

　　在把握員工的共性及尊重員工的文化差異為切入點(diǎn)后，就是要營(yíng)造員工和管理環(huán)境的和諧，具體來(lái)講有兩個(gè)大方面的途徑，一是讓管理環(huán)境來(lái)適應員工發(fā)展的需要；二是要讓員工能跟得上企業(yè)管理發(fā)展的要求。

　　1、管理環(huán)境要適應員工發(fā)展的要求

　　管理環(huán)境的含義比較廣泛，也可理解為管理氛圍，具體來(lái)講也就是由企業(yè)所提供的生活條件、工作條件，公司所倡導的企業(yè)觀(guān)念、價(jià)值，以及公司所執行的制度、程序等，管理環(huán)境一般分為內部管理環(huán)境和外部管理環(huán)境。

　　內部管理環(huán)境就是指導企業(yè)所提供的生活環(huán)境、工作環(huán)境及內部管理氛圍。常言說(shuō)得好，“日望三餐，夜望一宿”，這就是最起碼的生活環(huán)境，作為企業(yè)最重要最主要的基層單位，就必須把保障基本的生活條件必須作為一項基礎工作來(lái)重視。另外在生活環(huán)境上還要適當照顧當地的生活風(fēng)俗習慣，比如福建地區有喝功夫茶的習慣，這是客戶(hù)也是自身本地員工的需要。對于工作環(huán)境就是要把握好不能一味地強調經(jīng)營(yíng)管理條件而忽略了自身員工的工作及生活條件。沒(méi)有處理好維護員工權益及方便經(jīng)營(yíng)之間的辯證關(guān)系。事實(shí)上本身屬于服務(wù)型的企業(yè)，作為員工就要犧牲自身在的一些個(gè)性，因此在生活及工作上就要更加照顧好自己的員工，唯有如此把自己的員工照顧好了，也才能服務(wù)好客人。另外內部管理環(huán)境的和諧，還要在本土化上下功夫，也就是人才本土化，經(jīng)營(yíng)制度措施要本土化，讓管理氛圍更加適合員工的發(fā)展。

　　如果說(shuō)內部管理環(huán)境與員工的和諧是員工發(fā)展的動(dòng)力，那么外部管理環(huán)境的和諧就會(huì )更加促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)除了正常的按規經(jīng)營(yíng)以外保持企業(yè)所應有的企業(yè)社會(huì )形象外，還要能夠力所能及的參加當地的社會(huì )公益事業(yè)。對于山區，可開(kāi)展“春蕾失學(xué)女童”的助學(xué)計劃，有的在建軍節主動(dòng)與當地消防部門(mén)做好聯(lián)誼活動(dòng)，通過(guò)這些具體的做好外部管理環(huán)境的和諧，進(jìn)一步為企業(yè)健康持續地發(fā)展提供了動(dòng)力。

　　2、妥善處理與管理環(huán)境不和諧的員工

　　和諧不是一團和氣，更不是“和稀泥”，因此對于與管理環(huán)境不和諧的員工必須妥善處理。最常見(jiàn)的觀(guān)念跟不上企業(yè)的發(fā)展，表現的外在形式就是行為方式上的沖突。一方面認識到文化融合的過(guò)程性，另一方面也要注意調整不適合員工發(fā)展的相關(guān)政策，但是對于確與公司核心管理理念不一致的員工必須堅決按規處理，這部份員工主要來(lái)源于私營(yíng)的油品企業(yè)。還有的就是員工技能跟不上管理發(fā)展的步伐，這一般是從未涉入石油行業(yè)的員工，主要是采取培訓與使用一體化的辦法來(lái)讓員工跟上管理的步伐。

　　對于營(yíng)造員工和管理環(huán)境的和諧，我們要充分認識員工的主觀(guān)能動(dòng)性，一方面員工的行為會(huì )影響到管理的方向，另一方面管理的水平肯定最終會(huì )決定員工的發(fā)展情況。比如福建公司就是一方面注重改革不適合員工發(fā)展的管理環(huán)境，另一方面也采取市場(chǎng)化的手段來(lái)管理員工，具體做法是：首先進(jìn)行理念的整合和傳播，同時(shí)改革不適合人才發(fā)展的人事管理環(huán)境；其次是運用市場(chǎng)化的手段在人才市場(chǎng)中選人，選那些認同我們公司市場(chǎng)理念并能為公司所用的人才；三是讓人才在開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程和結果中，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗人才，來(lái)檢驗這支隊伍。在以上過(guò)程中，逐步把那些不適合公司發(fā)展的員工淘汰出去，另一方面也調整了不適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的政策、措施，從而逐步做到員工隊伍與管理環(huán)境的和諧。正是員工與管理環(huán)境的和諧，由2-3人所組成的市場(chǎng)拓展小組，通過(guò)不懈的努力，得到了市場(chǎng)最終的認可，當年的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小組逐步成長(cháng)成為控制有力的分支機構。

　　三、把握好集團公司總部與地區分支機構的企業(yè)文化建設的異同

　　在把握員工共性的基礎上，滿(mǎn)足員工合理的現實(shí)需求的基礎上，充分認知并運用當地有價(jià)值的文化觀(guān)念的基礎上，通過(guò)多種途徑營(yíng)造員工與管理環(huán)境的和諧，這是在母公司傳統經(jīng)營(yíng)地盤(pán)以外生存和發(fā)展提供文化保障的常規做法，但作為分支機構，還需要處理好兩個(gè)方面問(wèn)題：

　　1、處理好集團公司總部與當地企業(yè)員工需求和管理手段的差異問(wèn)題：

　　比如員工的需求排位來(lái)講，一般集團公司總部員工的需求排位是：安全與依附、生存、自我發(fā)展需要；而沿海企業(yè)員工的需求排位是：生存、自我實(shí)現，然后才是安全與依附。人才商品化的傾向在一些沿海企業(yè)非常明顯，人力資本的流動(dòng)更加活躍。

　　再拿所采取的常規管理手段來(lái)講，在理性與人性、法制與人情、物質(zhì)與精神激勵、個(gè)人與集體這些方面上，在一些沿海企業(yè)在前者肯定比北方一些國企占有較大的比重。這里面有一個(gè)逐步調和的問(wèn)題，因此在企業(yè)發(fā)展的初始甚至于中期階段，我們要認可這些“四不象企業(yè)”，也就是企業(yè)的性質(zhì)不象國企，也不象私企、個(gè)企或者民企，因為企業(yè)正由于處于營(yíng)造員工和管理環(huán)境的和諧當中，可能正處于探索、碰撞、整合階段。

　　2、處理好企業(yè)內部不同類(lèi)別成員文化價(jià)值觀(guān)的沖突

　　首先要尊重不同成員類(lèi)別各自的文化價(jià)值觀(guān)。這里面要防止老員工的“傳統文化中心論”的傾向，不利于企業(yè)文化的融合；另一方面也要杜絕不尊重企業(yè)傳統文化的“虛無(wú)”主義傾向，主要表現為不尊重老員工的歷史價(jià)值貢獻。其次也要善于利用文化沖突，因為文化的沖突有可能帶來(lái)新的觀(guān)點(diǎn)和新的方法。

　　綜上所述，企業(yè)文化建設必須以人為本，把握人的共性基礎上，充分尊重員工的文化差異，善于營(yíng)造員工與管理環(huán)境的和諧，敢于結合企業(yè)自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化環(huán)境的實(shí)際，定會(huì )摸索出一套自身企業(yè)生存和發(fā)展的，不失集團公司企業(yè)文化內涵的分支機構企業(yè)文化建設的模式。