隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的進(jìn)一步完善，國有經(jīng)濟布局和結構調整的步伐進(jìn)一步加快，經(jīng)歷了大量探索和經(jīng)驗總結的國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅階段。以國有經(jīng)濟為主體的外經(jīng)企業(yè)群體，既面臨著(zhù)改組改制的歷史任務(wù)，又面臨著(zhù)經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展戰略的重大抉擇。外經(jīng)公司向何處去？改組改制能否帶來(lái)“蝴蝶化羽”的蛻變？經(jīng)過(guò)改組改制的外經(jīng)企業(yè)是否一定發(fā)生“鳳凰涅？”的奇跡？

　　一、外經(jīng)企業(yè)的發(fā)展歷程

　　自1979年中建、中土、路橋和成套4家外經(jīng)企業(yè)以國際工程承包商的身份進(jìn)入國際市場(chǎng)至今，時(shí)光已經(jīng)過(guò)去了整整25年。25年來(lái)，經(jīng)我國政府主管部門(mén)批準獲得對外工程承包、勞務(wù)合作和對外援助項目經(jīng)營(yíng)資格的外經(jīng)企業(yè)，已經(jīng)從當年的4家猛增到目前的2000多家。

　　在這2000多家企業(yè)的群體當中，按照企業(yè)的隸屬關(guān)系，可分為中央企業(yè)和地方企業(yè)；按照企業(yè)進(jìn)入外經(jīng)行業(yè)的時(shí)代背景，可分為專(zhuān)門(mén)成立的地方和中央部委 “窗口型外經(jīng)企業(yè)”、大型實(shí)體建工企業(yè)、工業(yè)制造業(yè)企業(yè)和工程設計院所；按照所有制類(lèi)型，可分為國有企業(yè)和股份制企業(yè)（含上市公司）；按企業(yè)規模，可分為特大型、大型和中小型企業(yè)。

　　回首外經(jīng)企業(yè)25年的發(fā)展歷程，每一次歷史性的突破都源自一個(gè)重大的全行業(yè)戰略調整；每一次面臨來(lái)自國際市場(chǎng)的危機和內部發(fā)展的困境，都會(huì )有接踵而至的“起死回生”。1984年首批省級窗口公司的誕生，就面臨中東市場(chǎng)的嚴重萎縮，在原外經(jīng)貿部工程承包企業(yè)“向亞洲轉移”的市場(chǎng)戰略引導下，我國外經(jīng)企業(yè)避免了像韓國那樣的全行業(yè)收縮。在計劃經(jīng)濟時(shí)代離我們遠去的時(shí)候，我國外經(jīng)企業(yè)實(shí)施了從“窗口型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉變的經(jīng)營(yíng)方向調整。在亞洲金融危機給我國外經(jīng)企業(yè)在東南亞的房地產(chǎn)投資重創(chuàng )之際，隨之而來(lái)的是這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的“戰線(xiàn)”縮短……經(jīng)過(guò)國際市場(chǎng)的錘煉，經(jīng)歷我國改革開(kāi)放的大浪淘沙，我國外經(jīng)企業(yè)曾擁有過(guò)令世人矚目的成功和喜悅，也飽嘗過(guò)遭遇失敗所帶來(lái)的慘痛。到2003年，我國內地有47家外經(jīng)企業(yè)躋身全球最大的225家國際工程承包商行列，有12家外經(jīng)企業(yè)進(jìn)入全球最大的200家工程設計公司排行榜，更有中建、中港等多家外經(jīng)企業(yè)進(jìn)入聯(lián)合國《世界投資報告》來(lái)自發(fā)展中國家跨國公司50強。外經(jīng)公司作為我國發(fā)展外向型經(jīng)濟的生力軍，為我國經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展，特別是我國的經(jīng)濟外交事業(yè)，做出了重大貢獻。

　　二、外經(jīng)企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題

　　外經(jīng)企業(yè)是一個(gè)擁有2000多家企業(yè)的集合群體。經(jīng)歷25年的發(fā)展，由于各自不同的歷史背景、企業(yè)規模、所屬環(huán)境和經(jīng)營(yíng)機制，在經(jīng)濟全球化進(jìn)程加快、我國加入世貿組織過(guò)渡期行將結束的時(shí)候，外經(jīng)企業(yè)發(fā)展中面臨的一系列難點(diǎn)問(wèn)題日益暴露出來(lái)，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。

　　1、基礎薄弱，資產(chǎn)結構欠佳。

　　省市經(jīng)濟合作公司和部分原部委所屬的行業(yè)窗口公司多從援外辦基礎上發(fā)展起來(lái)，起家時(shí)一無(wú)資金， 二無(wú)專(zhuān)業(yè)人才， 三無(wú)國外市場(chǎng)渠道。雖然經(jīng)過(guò)幾代人的艱苦努力，這些情況得以好轉，但缺少必要的實(shí)業(yè)依托和資金實(shí)力，企業(yè)生存和發(fā)展依然困難重重。90年代開(kāi)始，國內大批建筑實(shí)體企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)加盟到對外工程承包商行列，進(jìn)入國際市場(chǎng)，在一定程度上改善了我國對外工程承包企業(yè)群體的資產(chǎn)結構，但是總體上看，缺少開(kāi)拓國際市場(chǎng)所必備的資金實(shí)力，部分企業(yè)資產(chǎn)負債率居高不下，嚴重影響了企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)和擴大再生產(chǎn)能力。

　　2、企業(yè)規模和經(jīng)營(yíng)規模較小，難以適應國際競爭的要求。

　　我國外經(jīng)公司由于自有資金短缺，信貸困難，致使業(yè)務(wù)規模普遍較小，在國際大型或超大型項目上中標率極低。2003年我國所有外經(jīng)企業(yè)在海外完成的工程承包營(yíng)業(yè)額，僅相當于全球最大國際承包商——斯勘斯卡公司的營(yíng)業(yè)額。

　　3、企業(yè)組織結構落后，機制僵化，內部管理混亂。

　　我國有相當一部分外經(jīng)企業(yè)是從行政機構的組織形式演變過(guò)來(lái)的，雖然過(guò)去幾年的經(jīng)濟體制改革和企業(yè)改革使一部分企業(yè)從組織結構到經(jīng)營(yíng)管理機制都朝著(zhù)公司制方向邁出了較大步伐，但是從總體上看，企業(yè)的組織結構不適應市場(chǎng)經(jīng)濟和外經(jīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，投資決策和經(jīng)營(yíng)管理制度不健全、不科學(xué)，行政命令、包盈不包虧的“承包責任制”導致企業(yè)的約束機制和激勵機制嚴重缺位，嚴重阻礙著(zhù)外經(jīng)公司成為市場(chǎng)經(jīng)濟的主宰者。

　　4、發(fā)展戰略不明確。

　　由于不掌握國際工程承包市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，特別是對工程發(fā)包和承包模式的最新發(fā)展一無(wú)所知，加之上述各方面因素的困擾，外經(jīng)公司不能以市場(chǎng)需求為取向規劃自己的發(fā)展方向并采取合理的經(jīng)營(yíng)策略，許多企業(yè)沒(méi)有明確的中、長(cháng)期發(fā)展方向和目標，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)方向還是市場(chǎng)定位方面都表現出較大的隨機性和盲目性�！坝螕魬鹦g(shù)”成為企業(yè)發(fā)展中不是策略的策略。導致許多外經(jīng)公司的發(fā)展盲目性增大。具體表現就是片面追求新簽合同額和完成營(yíng)業(yè)額，導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平低，效益差，經(jīng)營(yíng)秩序混亂，甚至潛伏著(zhù)更大的危機。一些企業(yè)為了獲得工程合同，不惜一切代價(jià)明知賠錢(qián)也要做，結果在投標的時(shí)候就已埋下虧損的禍根。有的企業(yè)投標時(shí)不負責任，中標后把無(wú)利項目分包或轉包給國內其他公司，從而導致下游企業(yè)虧損。有些企業(yè)受公司規模小的限制，無(wú)力獨自承接大型工程，只好承擔多個(gè)中小項目，資金和技術(shù)實(shí)力分散，利潤率下降。有的企業(yè)好大喜功，違反市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，不切實(shí)際地投資本企業(yè)不熟悉、也不具備經(jīng)營(yíng)能力的行業(yè)，造成巨額損失。

　　5、以勞動(dòng)密集型項目為主的競爭優(yōu)勢正在喪失。

　　到目前為止，我國外經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)仍在勞動(dòng)密集型行業(yè)，由于多數東道國已限制外國普通勞務(wù)進(jìn)入，加之國際工程承包市場(chǎng)技術(shù)含量高的項目增多，致使我國公司在勞動(dòng)密集型項目上的優(yōu)勢逐漸喪失。除少數外經(jīng)企業(yè)從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)勞務(wù)外派以外，絕大多數外經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的依然為中、低技術(shù)含量的勞務(wù)合作項目。中低技術(shù)含量的勞務(wù)合作往往受到東道國政府的多重限制。何況，附加值低，影響外經(jīng)企業(yè)的受益水平和發(fā)展能力。

　　三、外經(jīng)企業(yè)改組改制的現狀和前景

　　隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，國有經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)布局和結構調整步伐進(jìn)一步加快，外經(jīng)公司這個(gè)特殊的企業(yè)群體再次站在了歷史發(fā)展的十字路口：實(shí)現改組改制如何進(jìn)行？

　　自90年代開(kāi)始，跟隨其他行業(yè)國有企業(yè)改革的浪潮，我國部分外經(jīng)企業(yè)通過(guò)各種途徑，組建了企業(yè)集團，在此基礎上，占我國外經(jīng)企業(yè)群體很小一部分的外經(jīng)公司也經(jīng)歷了職工內部持股、股份制改造、掛牌上市等改革歷程，所有制的局部或完全改變，給企業(yè)帶來(lái)了一定的發(fā)展活力和動(dòng)力。但是，經(jīng)過(guò)改制改組的外經(jīng)企業(yè)面很小，對整個(gè)企業(yè)群體的影響力不大。

　　許多公司組建企業(yè)集團后，名義上，企業(yè)規模擴大了，但是集團內部并未形成以資產(chǎn)為紐帶的新型企業(yè)關(guān)系，集團總部對下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展既缺乏財力支持，又沒(méi)有控制手段。甚至在國外市場(chǎng)上，發(fā)生同一個(gè)企業(yè)集團內部的二級公司之間惡性競爭的情況。集團化如何實(shí)現資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)重組，這個(gè)問(wèn)題在外經(jīng)企業(yè)當中并未得到完整的答案。

　　同時(shí)，并非所有經(jīng)過(guò)改制的外經(jīng)企業(yè)都取得了預想的成功，早期實(shí)行內部職工持股的個(gè)別地方外經(jīng)公司或由于操作不規范、或由于企業(yè)高層管理者的原因，給企業(yè)造成嚴重損失；僅有的幾家掛牌上市的外經(jīng)企業(yè)中，已有2家不得不在短暫的“輝煌”之后草草收場(chǎng)，實(shí)行“讓殼重組”。這些情況說(shuō)明，和其他行業(yè)企業(yè)的改組改制一樣，所有制的改革需要管理制度改革的配套，否則企業(yè)很難擺脫困境。

　　展望外經(jīng)企業(yè)改組改制的發(fā)展前景，可謂“路漫漫其修遠兮”。外經(jīng)企業(yè)改組改制，不能脫離我國整個(gè)國有企業(yè)改組改制的大背景，而且，還需考慮外經(jīng)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)。近日，在“中國國企改制與產(chǎn)權交易高峰論壇”上，國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )黨委書(shū)記、副主任李毅中肯定了當前的國有企業(yè)改制在5個(gè)方面取得的成就：

　　即國有大企業(yè)改制取得明顯進(jìn)展，凈資產(chǎn)占全國國有企業(yè)66.9%的2903家國有及國有控股大型骨干企業(yè)中，已有1464家改制為多元股東的公司制企業(yè)，改制面達50.4%；

　　放開(kāi)搞活國有中小企業(yè)成效顯著(zhù)，國有中小企業(yè)通過(guò)多種形式普遍進(jìn)行了改制，中小企業(yè)改制面達到85%以上，其中縣級已基本改完，地市級改制面達80%至90%；

　　困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)退出市場(chǎng)工作取得進(jìn)展，經(jīng)國務(wù)院批準，全國共安排政策性關(guān)閉破產(chǎn)項目3377戶(hù)，涉及銀行呆壞賬準備金2238億元，涉及安置職工620萬(wàn)人，消除企業(yè)虧損1340億元；

　　主輔分離，輔業(yè)改制和分離企業(yè)辦社會(huì )職能等工作正在積極推進(jìn)，截至2004年9月，各地實(shí)施主輔分離的國有大中型企業(yè)有775個(gè)，設立改制企業(yè)2639戶(hù)，職工70.8萬(wàn)人；

　　調整國有經(jīng)濟布局和結構的效果開(kāi)始顯現，從1998年到2003年，國企及國有控股工商企業(yè)戶(hù)數從23.8萬(wàn)戶(hù)減到15萬(wàn)戶(hù)，減少了40%，職工人數從7804.8萬(wàn)人減少到4311.2萬(wàn)人，實(shí)現利潤從213.7億元提高到4951.2億元，增長(cháng)了22.2倍。

　　國資委高層人士的觀(guān)點(diǎn)，證明中央政府對國有企業(yè)改革的基本態(tài)度，上述5個(gè)方面的成就將作為進(jìn)一步推進(jìn)包括外經(jīng)企業(yè)在內的國企改革的重要手段。外經(jīng)企業(yè)可以根據自身的情況，在主管部門(mén)的指導下規范地操作企業(yè)改組改制。

　　在改組改制的方式上，管理層收購（MBO）、并購重組、引進(jìn)戰略投資者等正在成為其他行業(yè)企業(yè)探索的新方式，除對特大型國有企業(yè)的管理層收購尚缺乏政策依據外，其他方式的操作均在進(jìn)行當中。

　　目前，我國政府尚沒(méi)有對國有企業(yè)以外的其他所有制企業(yè)開(kāi)放經(jīng)營(yíng)資格，特別是對外援助涉及外交關(guān)系，更需審慎。因此外經(jīng)企業(yè)的改組改制，不能回避經(jīng)營(yíng)資格問(wèn)題。在改制改組方式上，由于我國政府對特大型國企實(shí)行管理層收購的政策尚未明朗，而對其他方式的國企改革表示首肯，外經(jīng)企業(yè)應該開(kāi)拓思路，積極推進(jìn)改制改組，至少可以在外經(jīng)企業(yè)二級公司層面推進(jìn)改制改組，實(shí)現投資主體多元化，一些擁有比較優(yōu)勢的中小型外經(jīng)企業(yè)，甚至可以探索引進(jìn)外資戰略投資者，以實(shí)現清理不良資產(chǎn)、輕裝上陣，借此為企業(yè)注入資金和新的管理體制帶來(lái)的符合市場(chǎng)經(jīng)濟體制的活力。

　　四、外經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的定位和選擇

　　改組改制，可以改變產(chǎn)權關(guān)系，但是不能自動(dòng)改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。外經(jīng)公司在發(fā)展中依然要面對國際產(chǎn)業(yè)結構調整、企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位與布局問(wèn)題，以實(shí)現生產(chǎn)要素和資源的優(yōu)化配置，借助現有優(yōu)勢，挖掘和發(fā)展新的更大的優(yōu)勢。

　　1、堅持一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)的方向。

　　外經(jīng)公司要不要堅持一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)的方針，是經(jīng)過(guò)多年論證而又沒(méi)有在理論上得出明確答案的重要問(wèn)題，但是實(shí)踐向我國作出了更有說(shuō)服力的答案：向跨國公司學(xué)習，實(shí)行“歸核化”戰略，一方面向核心行業(yè)集中，放棄非核心產(chǎn)業(yè)的投資和經(jīng)營(yíng)；另一方面，在核心產(chǎn)業(yè)內，向附加值高的核心業(yè)務(wù)轉移，實(shí)現價(jià)值鏈管理。

　　外經(jīng)企業(yè)在多年的市場(chǎng)拓展中，形成了一定的市場(chǎng)渠道和核心業(yè)務(wù)，從而形成了自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。如果放棄這些優(yōu)勢轉而開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，容易導致盲目投資。我國外經(jīng)公司隸屬于多個(gè)部委和地方政府，來(lái)自于各行各業(yè)，在技術(shù)專(zhuān)長(cháng)和經(jīng)營(yíng)范圍上不可能要求一致，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)是必然的。那么如何理解一業(yè)為主呢？我認為，外經(jīng)公司獲得了對外經(jīng)營(yíng)資格，應該充分利用這個(gè)機會(huì )，但又要根據公司自身實(shí)力和市場(chǎng)情況，實(shí)事求是地開(kāi)展業(yè)務(wù)。在資金緊缺，人才不足，市場(chǎng)渠道不暢的情況下，不要全面出擊，以免分散人力、物力和財力，而是要“集中優(yōu)勢兵力”。中央專(zhuān)業(yè)公司占有其他公司無(wú)可比擬的技術(shù)優(yōu)勢，為實(shí)現集約化經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造了有利條件，要充分發(fā)揮之。地方公司受地緣、地方經(jīng)濟特點(diǎn)的影響，也會(huì )在發(fā)展中形成資源或其他優(yōu)勢。外經(jīng)公司揚長(cháng)避短、發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢開(kāi)展任何一項外經(jīng)業(yè)務(wù)，都可以是主業(yè)。一業(yè)為主的方針決不強求任何外經(jīng)公司從事某項業(yè)務(wù)，更不要求企業(yè)做賠錢(qián)買(mǎi)賣(mài)。有的公司無(wú)論賺錢(qián)與否，為了完成一定的合同額和營(yíng)業(yè)額作為點(diǎn)綴，以證明自己是“外經(jīng)公司”的作法是不可取的。簡(jiǎn)而言之，就是能賺錢(qián)的業(yè)務(wù)就做，沒(méi)有利潤的或不占據優(yōu)勢沒(méi)能力賺取利潤的業(yè)務(wù)，堅決不做。公司的業(yè)務(wù)不能單打一，要有多種經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)能力。

　　在經(jīng)營(yíng)方向上，外經(jīng)企業(yè)25年來(lái)走過(guò)了一條荊棘叢生的路。但每個(gè)歷程都是創(chuàng )新，都產(chǎn)生了關(guān)系全局的推動(dòng)作用。初創(chuàng )時(shí)期，作為所在地方或部門(mén)對外經(jīng)濟技術(shù)合作的窗口，外經(jīng)公司的確發(fā)揮過(guò)重要作用。伴隨國際市場(chǎng)競爭加劇和國內經(jīng)濟體制改革的深化，外經(jīng)公司實(shí)現了“從窗口型向經(jīng)營(yíng)型”的轉變，伴隨這個(gè)轉變的是外經(jīng)公司從皮包公司向實(shí)體公司的轉變。但是，并非所有的外經(jīng)企業(yè)都可以走實(shí)業(yè)化和集團化的道路。根據國際市場(chǎng)的需求和外經(jīng)企業(yè)的幾種類(lèi)型，未來(lái)發(fā)展的趨勢是：一些專(zhuān)業(yè)性強、人才結構優(yōu)化的外經(jīng)企業(yè)，應該向工程管理公司的方向發(fā)展；一些地方窗口公司應該繼續發(fā)揮市場(chǎng)渠道暢通的優(yōu)勢，成為收取中介費的專(zhuān)業(yè)中介企業(yè)；大型施工企業(yè)，應發(fā)揮現有的優(yōu)勢，在工程建設總承包方面強化自己的競爭力；而集設計院和工程公司為一體的集團企業(yè)，應大力發(fā)展EPC總承包�？傊�，外經(jīng)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，再一次面臨著(zhù)經(jīng)營(yíng)方式和方向的轉變，即：從單一強調自營(yíng)型向發(fā)揮群體優(yōu)勢型轉變。

　　2、根據國際產(chǎn)業(yè)結構調整，重新布局內部資源。

　　各工程承包出口國在國際工程承包市場(chǎng)的份額是全球產(chǎn)業(yè)分工的縮影。國際工程承包市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)分工格局已經(jīng)形成，發(fā)達國家占據了附加值較高的產(chǎn)業(yè)鏈上游，我國基本居于工程建設施工的產(chǎn)業(yè)鏈條末端。在全球工程承包行業(yè)平均利潤水平為7%－8%的情況下，建筑施工的平均利潤基本上維持在3%－5%的水平上。誠然國際產(chǎn)業(yè)分工格局并非一成不變，在競爭和發(fā)展中向產(chǎn)業(yè)上游轉移，是每個(gè)經(jīng)濟體努力的方向。

　　我國一些外經(jīng)企業(yè)在近一兩年中再次進(jìn)行了重組，集團企業(yè)的規模越來(lái)越大。如何在重組中實(shí)現優(yōu)勢互補，是企業(yè)能否實(shí)現內部產(chǎn)業(yè)重新布局、要素優(yōu)化配置、資源共享的關(guān)鍵。建議各集團公司認真考慮集團內部產(chǎn)業(yè)鏈條的形成和分工問(wèn)題，以便各自鎮守一方，形成新的凝聚力和合力。

　　五、結論

　　外經(jīng)企業(yè)改革是一項系統工程。25年的發(fā)展史，對于一個(gè)企業(yè)群體并不長(cháng)，但是已經(jīng)顯現出這樣的循環(huán)往復：發(fā)展－陷入困境－擺脫困境－陷入新的困境－再擺脫…如何避免陷入新的困境？這與企業(yè)生存的時(shí)代背景、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)規模、公司治理結構、經(jīng)營(yíng)機制、管理層的經(jīng)營(yíng)理念和決策水平都有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

　　當前，世界上許多發(fā)達的和比較發(fā)達的資本主義國家，依然擁有一些國有企業(yè)，由于建立了一套合理科學(xué)的管理制度，因而經(jīng)營(yíng)狀況良好。因此，所有制形式的約束，是外經(jīng)公司發(fā)展的桎梏之一，但改組改制不是醫治百病的妙藥仙丹，關(guān)鍵在于公司治理結構的完善和企業(yè)發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)理念以及管理控制手段的更新和進(jìn)步，這是當前和今后外經(jīng)企業(yè)改革與發(fā)展永恒不變的主題。

　　商務(wù)部研究院跨國經(jīng)營(yíng)研究部·邢厚媛