從目前國企改制遇到的困難和問(wèn)題的現實(shí)情況看，推進(jìn)改制應當正確認識和處理好四個(gè)關(guān)系。

　　關(guān)系之一：改制與發(fā)展

　　改革改制只是手段、方式，而通過(guò)改制激發(fā)體制機制活力，調動(dòng)員工積極性、創(chuàng )造性，促進(jìn)企業(yè)更健康持續發(fā)展才是目的。所以，在改制中制定時(shí)間表、預設改制模式、硬性確定國有股權比例等為改制而改制，忽視企業(yè)核心競爭力培育和長(cháng)遠發(fā)展的做法是不妥當的。應該把企業(yè)發(fā)展放在重要位置，抓住改制和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩條主線(xiàn)不放，并把是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于維護大多數職工的利益，作為衡量企業(yè)改制成功與否的重要標準，保證企業(yè)改革的健康進(jìn)行。

　　關(guān)系之二：國有資本的進(jìn)與退

　　目前，國有資本全部退出施工行業(yè)似乎已經(jīng)成為一種趨勢。這種觀(guān)點(diǎn)實(shí)際上有失偏頗。我們認為，省屬重要骨干施工企業(yè)國有資本是否全部退出，不能一概而論。首先，省屬重要骨干施工企業(yè)不但有一批素質(zhì)很高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人員隊伍，而且積累了豐富的管理經(jīng)驗和難以估量的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，在本省行業(yè)市場(chǎng)上的地位作用舉足輕重。其次，作為集團母公司，目前多數歸屬?lài)�資委監管。要想完成國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)，有效駕馭集團各層次企業(yè)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高核心競爭力，必須保持國有資本的一定份額。第三、國有資本從建筑行業(yè)退出，是就國有經(jīng)濟布局的戰略角度說(shuō)的，但在每一個(gè)具體建筑施工企業(yè)特別是省屬重要骨干企業(yè)，國有資本何時(shí)退出，退多少，怎么退；是控股，還是參股，都要以是否有利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，是否有利于搞活企業(yè)，提高市場(chǎng)競爭力，是否有利于維護職工利益為標準。

　　關(guān)系之三：國企改制與維護職工利益

　　這是一對在道理上容易說(shuō)得清，而在實(shí)踐中不容易把握和處理好的關(guān)系。比較突出的表現是，制定改制方案不能完全站在維護職工利益的角度，使改制缺乏堅實(shí)的群眾基礎；不能以對職工終端利益負責的態(tài)度，去積極解決企業(yè)對職工的內部負債，給職工的生活造成困難，成為企業(yè)不穩定的重要因素。

　　事實(shí)上，國企改制與維護職工利益在根本上是一致的。只有通過(guò)改制，提高企業(yè)競爭力，創(chuàng )造更高效益，才能長(cháng)久的滿(mǎn)足和維護職工利益。但是，如果改制后，沒(méi)有達到上述目的，那么改制就沒(méi)有意義了。其實(shí)，在改制過(guò)程中，不損害職工利益，正是改制的目的決定的，也是改制得以健康進(jìn)行的重要保證。

　　關(guān)系之四：企業(yè)改制、資源整合和產(chǎn)業(yè)結構調整

　　產(chǎn)權結構和產(chǎn)業(yè)結構及企業(yè)資源狀況有著(zhù)密切聯(lián)系。長(cháng)期計劃經(jīng)濟形成的一股獨大的國有產(chǎn)權體制，不但使企業(yè)體制僵化，而且使企業(yè)資源配置背離市場(chǎng)導向。反過(guò)來(lái)，不合理的資源配置和產(chǎn)業(yè)格局，又會(huì )加重產(chǎn)權結構僵化的趨勢，難以產(chǎn)生自我調整的內在動(dòng)力。

　　企業(yè)改制是對企業(yè)整個(gè)資源配置和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構能動(dòng)地進(jìn)行調整的突破口和深層動(dòng)力。企業(yè)改制形成多元利益主體后，資產(chǎn)保值增值、實(shí)現利益最大化的沖動(dòng)，會(huì )使改制后的企業(yè)自覺(jué)地面向市場(chǎng)，并以市場(chǎng)為導向，從戰略角度對不合理的資源狀況、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構進(jìn)行調整，實(shí)現優(yōu)化配置，達到最佳組合，形成最大創(chuàng )利能力。

　　王文祥