企業(yè)素描

　　湖北省第六建筑工程公司為省屬?lài)�有施工企業(yè)，組建于五十年代。企業(yè)共有職工 4014人，其中在職職工2712人，離退休職工1302人。在職職工中，在崗434人，下崗2278人。近10年來(lái)，該公司年年虧損，企業(yè)資金枯竭，債臺高筑，拖欠職工的工資和下崗生活費高達3600多萬(wàn)元。2002年，湖北省政府下文確認其為特困企業(yè)。企業(yè)上下要求改革的呼聲強烈。2002年，省政府下文確認該司為特困企業(yè)。企業(yè)上下要求改革的呼聲強烈。2003年，湖北省建筑工程總公司研究決定將湖北六建作為“兩個(gè)置換”的試點(diǎn)單位。

　　做法之一：

　　尋求戰略投資者——國退民進(jìn)

　　2003 年5月，由湖北省建筑工程總公司總經(jīng)理楊明福帶隊，組成專(zhuān)門(mén)班子到浙江進(jìn)行考察，尋求湖北六建改制的合作伙伴。經(jīng)過(guò)多方努力，與著(zhù)名的民營(yíng)企業(yè)廣廈控股有限責任公司達成了合作的意向。合作的主要內容是：廣廈建設集團以現金購買(mǎi)湖北六建一定比例的國有凈資產(chǎn)，以此作為出資控股新公司，湖北省建筑工程總公司及經(jīng)營(yíng)層參股。同時(shí)對現有的職工進(jìn)行全員身份置換。

　　廣廈集團之所以愿意兼并湖北六建并對其進(jìn)行改制，主要基于以下兩點(diǎn)。

　　一是實(shí)現廣廈集團發(fā)展戰略的需要。廣廈集團近年來(lái)，先后收購了重慶一建、北京二建、杭州建工集團等一批大中型國有企業(yè)，形成了以哈爾濱為中心的東北基地，以北京為中心的華北基地，以上海、南京為中心的華東基地、以重慶為中心的西南基地。目前與湖北建總合作，意在進(jìn)軍武漢、進(jìn)而開(kāi)拓華中市場(chǎng)，形成更加合理的戰略布局。

　　二是廣廈集團對合作有三不談的觀(guān)念，即當地政府不支持不談，企業(yè)主管部門(mén)不積極不談，企業(yè)自身不主動(dòng)不談。經(jīng)過(guò)會(huì )談，他們認為，湖北建總的領(lǐng)導思想解放，思路開(kāi)闊，態(tài)度誠懇；湖北六建的主要領(lǐng)導態(tài)度積極，能干實(shí)事，具備了合作的基本條件，因此愿意合作。

　　做法之二：

　　保持企業(yè)穩定——做好職工安置

　　一個(gè)企業(yè)改制成功與否，很大程度上取決于領(lǐng)導班子成員的思想認識是否到位。廣廈方面認為國有企業(yè)具有人才優(yōu)勢，因此，對于改制后的湖北六建，承諾只派董事長(cháng)和財務(wù)總監，保持原管理層相對不變，繼續重用原國企管理層的精英，提高了公司領(lǐng)導班子改制的積極性。該企業(yè)在改制中依靠廣大員工和原領(lǐng)導班子的共同努力，既順利完成改制工作，又保持改制期間正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　做好細致的思想工作，保持企業(yè)改革的平穩過(guò)渡。改制初期，湖北六建在職工中廣泛開(kāi)展改革改制宣傳活動(dòng)，反復學(xué)習十六屆三中全會(huì )關(guān)于國有企業(yè)改革的精神；學(xué)習國家對國有企業(yè)改革的優(yōu)惠政策；學(xué)習先進(jìn)施工企業(yè)改制的成功做法。讓職工明白企業(yè)改革是大勢所趨，早改企業(yè)早發(fā)展，早改職工早受益。2003年12月，湖北六建成功召開(kāi)職工代表大會(huì )，以絕對多數的955張贊成票通過(guò)了《改制方案》和《職工安置方案》。改制工作平穩推進(jìn)，沒(méi)有發(fā)生影響穩定的事端。

　　分類(lèi)安置，切實(shí)維護職工權益。湖北六建的改制嚴格按照政策和法規規范操作，廣泛深入地宣傳發(fā)動(dòng)，認真聽(tīng)取職工意見(jiàn)，妥善處理涉及職工利益的矛盾和問(wèn)題，做到公開(kāi)、公正、公平。改制時(shí)，所有在冊職工與原國有企業(yè)解除勞動(dòng)合同，新公司成立后，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)聘用的原則重新聘用職工。對于被新公司重新錄用的職工，新公司依法與其確立新的勞動(dòng)合同關(guān)系。其中未被聘用或自謀職業(yè)的職工按規定領(lǐng)取經(jīng)濟補償金；被重新聘用的在崗職工，其經(jīng)濟補償金作為新公司對職工的負債暫不發(fā)放，三年后，視企業(yè)情況經(jīng)濟補償金可一次性發(fā)放。

　　對于未被聘用及自謀職業(yè)的人員，由新公司專(zhuān)門(mén)機構辦理社會(huì )保險接洽手續，同時(shí)新公司承諾在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，因生產(chǎn)規模擴張需要，優(yōu)先聘用原湖北六建職工。

　　改制時(shí)為原離退休職工預留養老金企業(yè)負擔部分，并一次性繳足醫療保險金，使其能享受基本醫療保險待遇。按照有關(guān)規定，在條件具備后，離退休人員移交社區管理。在移交之前，暫由新企業(yè)代管。

　　對于內部退養職工及符合內部退養條件的職工，根據本人意愿在新公司辦理內退或實(shí)行其他安排，同意內退的職工統一辦理內部退養手續，實(shí)行內部退養期間，生活費及社會(huì )保險費用由新公司專(zhuān)門(mén)機構按規定發(fā)放、繳納。達到法定退休年齡后，正式為其辦理退休手續。新公司有其他安排及職工本人有其他意愿的，按規定辦理相關(guān)手續。

　　農民合同工、精簡(jiǎn)人員、職工遺囑、重癥患者、傷殘人員等安置費用按規定發(fā)放，此部分人員由新公司專(zhuān)門(mén)機構為其發(fā)放安置費用。

　　做法之三：

　　籌措改制成本——爭取政策支持

　　制約國有企業(yè)改制的最大難點(diǎn)集中在改制成本籌措上，湖北六建的改制共涉及4258人，分為十八個(gè)類(lèi)型測算，安置成本為6844.88萬(wàn)元。此外，還拖欠職工工資、生活費、醫療費、住房公積金共2654.7萬(wàn)元，二者合計為9499.5萬(wàn)元。針對該企業(yè)資產(chǎn)存量差，職工安置費用缺口大的實(shí)際，湖北六建抓住省屬企業(yè)實(shí)施“三個(gè)一批”改革的機遇，多次向省政府匯報改革情況，得到了省政府領(lǐng)導的高度重視和大力支持。湖北省省長(cháng)羅清泉、常務(wù)副省長(cháng)周堅衛、副省長(cháng)任世茂等都作了重要批示。經(jīng)過(guò)積極爭取，省政府領(lǐng)導同意湖北六建的改制成本提前列支，并將省建總所屬企業(yè)的改革納入到省屬工業(yè)企業(yè)改革的總體規劃。2003年 12月下旬，省政府專(zhuān)題研究湖北六建改制問(wèn)題，印發(fā)了《關(guān)于省建六公司與廣廈建設集團有限責任公司合資改制的會(huì )議紀要》，出臺了一系列扶持政策�？紤]到湖北六建資產(chǎn)質(zhì)量差，職工人數多，歷史包袱重，在廣廈集團出資4000萬(wàn)元后還有較大缺口，省政府同意補助該公司3500萬(wàn)元，用于解決職工安置問(wèn)題；同意湖北六建改制前欠繳營(yíng)業(yè)稅2942萬(wàn)元轉增國有資本金。改制后新企業(yè)營(yíng)業(yè)稅省分成部份三年內先征后返，用以彌補企業(yè)改制費用缺口；企業(yè)欠款959萬(wàn)元養老保險費和104萬(wàn)元失業(yè)保險費作掛賬處理等。省政府的支持為湖北六建改制成功奠定了基礎。

　　來(lái)自企業(yè)的感言

　　負責改制具體操作工作的廣廈湖北第六建設工程有限責任公司黨委副書(shū)記、工會(huì )主席阮末星總結的體會(huì )：

　　1.改制工作必須以政策為依據，以穩定為前提，以基層為基礎。政策可以消化矛盾，基層能夠緩解矛盾，穩定又為改制創(chuàng )造了環(huán)境。

　　2.改制必須按上級的部署進(jìn)行，湖北六建在改制過(guò)程中的每次重大決策或重要轉折始終離不開(kāi)各級領(lǐng)導指導，如果沒(méi)有上級的關(guān)心支持，改制很可能胎死腹中。

　　3.改制必須要有強有力的領(lǐng)跑人，有駕馭復雜局面的指揮員�？偨�(jīng)理徐國清在改制中敢于拍板、敢于負責，給人以很強的感染力和沖擊力，讓具體辦事的底氣十足，工作完好率不斷提高。

　　4.職工的理解支持是成功的關(guān)鍵，職代會(huì )上以95%的贊成票通過(guò)兩個(gè)方案，說(shuō)明絕大多數職工擁護改革，他們是改革的參與者和實(shí)踐者，是改革中不可或缺的力量。

　　良辰