作業(yè)成本制度主要由美國人創(chuàng )造，是一種新型的成本管理工具。據記載，20世紀60年代美國通用電器公司（GE）就曾創(chuàng )造“作業(yè)成本分析”（ActivityCostAnalysis）的方法，用來(lái)管理間接成本�！白鳂I(yè)成本分析”完全可以看成作業(yè)成本制度的雛型，但作業(yè)成本制度在美國企業(yè)中流行起來(lái)，則是在20世紀80年代后期，此后才逐漸傳播到其他國家。為什么作業(yè)成本制度會(huì )在20世紀80年代末期（而不是在其他時(shí)間）在美國乃至其他國家的實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界流行起來(lái)呢？顯然，這其中必定有著(zhù)深厚的社會(huì )、經(jīng)濟、技術(shù)和學(xué)科背景。

　　按照我們的理解，作業(yè)成本制度是適時(shí)制（JIT）或者流程優(yōu)化的組成部分，而適時(shí)制則可以看成美國企業(yè)在20世紀80年代強大的國際競爭壓力下引進(jìn)日本零存貨制度，并適應本國的富裕社會(huì )和高新技術(shù)以及文化傳統的結果。眾所周知，兩次世界大戰都發(fā)生在歐洲和亞洲，美國企業(yè)一直處于生產(chǎn)者市場(chǎng)的有利地位。無(wú)論生產(chǎn)什么，只要有使用價(jià)值，都會(huì )有人高價(jià)購買(mǎi)，未到二次世界大戰結束，美國就因此而躍居世界經(jīng)濟霸主的地位。二次大戰結束之后，美國出于“冷戰”需要，在西歐國家實(shí)施“馬歇爾計劃”，在亞洲精心扶植日本、韓國以及臺灣等國家或地區。

　　20世紀50年代末期以后，這些亞歐國家或地區的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了本國或本地區大部分市場(chǎng)，而且沖入國際市場(chǎng)與美國企業(yè)抗衡，特別是日本，在20世紀80年代末期大有取代美國而成為新世界經(jīng)濟霸主的氣勢。美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界感到了空前的壓力。國際著(zhù)名咨詢(xún)大師哈林頓（H.JamesHarrington）博士在他1991年出版的《業(yè)務(wù)流程改進(jìn)：全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)力和競爭力的突破性戰略》一書(shū)中，第一句話(huà)就是：“毋庸置疑，美國人正處于困難時(shí)期”，他試圖將業(yè)務(wù)流程改進(jìn)作為一劑靈丹妙藥，用來(lái)重振美國制造業(yè)。有文獻可考，20世紀80年代至90年代之間，一大批像哈林頓博士這樣的憂(yōu)國憂(yōu)民之士（包括專(zhuān)家、教授以及工商巨子和金融大亨）臥薪嘗膽，不僅認真總結美國企業(yè)（如施樂(lè )、IBM、聯(lián)邦快遞、惠普等）的經(jīng)驗和教訓，試驗各種新的管理方法（如員工參與、流程控制統計法、全面質(zhì)量管理等），而且頻繁地考察日本，以探明日本企業(yè)成功的奧妙所在。整個(gè)90年代及其后來(lái)的實(shí)踐證明，美國人成功了，那些憂(yōu)國憂(yōu)民之士得到真正的回報。

　　當時(shí)，美國人特別感興趣的內容之一是日本的“零存貨制度”。按照美國傳統，理想的存貨管理應該符合“存貨控制模型”（EOQ），即保留一個(gè)“安全存貨量”（SafetyStocks）作為緩沖。在日本人看來(lái)，存貨應該為零。任何存貨都是罪惡，是浪費的行為。但是，日本的“零存貨制度”是“就存貨論存貨”，缺乏戰略思想，只考慮存貨靜態(tài)，沒(méi)有考慮存貨流動(dòng)的動(dòng)因。美國人并沒(méi)有照搬照抄，而是結合本國實(shí)際發(fā)展出適合本國國情的適時(shí)制。

　　20世紀80年代以后美國社會(huì )富裕程度之高，令人難以想象。在這樣的富裕社會(huì )中，企業(yè)面對一群新型客戶(hù)，用西屋廣播公司董事長(cháng)斯泰尼爾（BertStaniar）先生的話(huà)說(shuō)：“與過(guò)去相比，今天的客戶(hù)更聰明、更挑剔、更缺乏寬容，他們憤世嫉俗，缺乏忠誠，只會(huì )一味抱怨，……專(zhuān)門(mén)追求質(zhì)量、服務(wù)和倜儻�！币谎砸员字�，富裕社會(huì )的消費者個(gè)性強而且非常老道。值得注意的是：消費者追求個(gè)性的后果是傳統的大批量生產(chǎn)被小批量或單件生產(chǎn)所取代！適時(shí)制便應運而生了。

　　適時(shí)制是一種新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，興起于20世紀80年代，90年代得到廣泛傳播，目前仍方興未艾。按照適時(shí)制的原理，企業(yè)應該以顧客的具體需要作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，然后逐漸向前推移，統籌安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即前道工序只能?chē)栏竦匕凑蘸蟮拦ば驅Ξa(chǎn)品（服務(wù)）或半成品的數量、質(zhì)量和交貨時(shí)間的要求來(lái)組織生產(chǎn)，前道工序生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量水平如何，何時(shí)交貨等，完全取決于后道工序的要求。

　　例如生產(chǎn)量只能根據銷(xiāo)售量和向客戶(hù)交貨時(shí)間來(lái)確定，而生產(chǎn)所需要的原材料、人力及其他產(chǎn)品或服務(wù)只能根據該生產(chǎn)量及投產(chǎn)時(shí)間來(lái)確定……，以此類(lèi)推下去，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節如行云流水，連綿不斷，達到“無(wú)縫隙連接”的境界，并有可能創(chuàng )造一流的效率和效果。不言而喻，適時(shí)制條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)肯定是“零存貨”（甚至可以說(shuō)，你不得不零存貨，因為你不接到定單就無(wú)法知道顧客需要什么），但與“零存貨制度”相比，適時(shí)制具有“以顧客為中心”的新內涵。這既是物流或存貨流動(dòng)，也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的最基本的牽引力，也是評價(jià)物流組織過(guò)程的全新標準，從而將企業(yè)內部的物流管理與戰略結合起來(lái)。