這種管理方法的倡導者相當看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng )立的咨詢(xún)公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長(cháng)丹尼爾。勞克斯（Daniel Laux）認為，正是由于這種方法的成功，其應用范圍大大擴展了。六希格瑪法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認為現在它可以應用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng )新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰略”。

　　然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著(zhù)以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過(guò)需要完善而已。

　　一個(gè)對當今的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)淺顯的例子，隨著(zhù)移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異�；鸨�的尋呼機市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無(wú)力回天。

　　因此，六希格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng )新性產(chǎn)品、尋找新的內部流程和確定總體的公司戰略，因為這些方面需要有全新的思路。

　　六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題，但他們說(shuō)問(wèn)題與實(shí)施不當有關(guān)，而不是這種方法本身有問(wèn)題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說(shuō)，六希格瑪法要成功，至少要5年時(shí)間，在頭兩年，你必須不斷地說(shuō)服領(lǐng)導，讓他相信不可能馬上就能得到滿(mǎn)意的結果。

　　批評者則認為，這種說(shuō)法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著(zhù)名的管理學(xué)家和咨詢(xún)顧問(wèn)麥克爾。哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司（柯達，施樂(lè )，寶麗來(lái)等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績(jì)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續地實(shí)踐著(zhù)六希格瑪管理�！�

　　在批評者看來(lái)，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現一個(gè)十分顯眼的問(wèn)題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。

　　正當IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò )設備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現創(chuàng )新，推出新型網(wǎng)絡(luò )設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤(pán)驅動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤(pán)。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(cháng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò )設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤(pán)驅動(dòng)器市場(chǎng)。

　　利用六希格瑪法也沒(méi)有幫助IBM發(fā)現其在個(gè)人電腦生意上的戰略性大失敗。該公司當時(shí)曾采用六希格瑪法來(lái)改進(jìn)其對消費需求的預測。其實(shí)，當時(shí)正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據消費者訂單而不是根據公司的自己的預測來(lái)生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達10億美元。

　　批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉折，是在沒(méi)有實(shí)行六希格瑪法的情況下實(shí)現的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說(shuō)：“我們遇到了一系列的問(wèn)題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉向業(yè)務(wù)流程的再造”。

　　目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見(jiàn)，但對這種由數據推動(dòng)的方法會(huì )在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當的問(wèn)題”。

　　正如哈默公司（邁克爾。哈默自己的咨詢(xún)公司）的一位咨詢(xún)顧問(wèn)指出的，現在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來(lái)�！痹摴�司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：

　　◆ 不宜過(guò)分吹噓，以為六希格瑪法是萬(wàn)能的。

　　◆ 不宜將其作為改進(jìn)績(jì)效的唯一工具。

　　◆ 不宜將其應用于所有商業(yè)問(wèn)題。

　　◆ 不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調的六希格瑪項目。

　　◆ 不宜讓六希格瑪成為某個(gè)自主的集團單獨控制的領(lǐng)域。