從一個(gè)成功的個(gè)人貢獻者，轉型到一個(gè)成功的新生管理者，這個(gè)階段對于個(gè)體的領(lǐng)導力發(fā)展是最為重要的一個(gè)階段，也是領(lǐng)導者職業(yè)生涯發(fā)展中起決定性意義的階段。

　　通常，一個(gè)成功的領(lǐng)導者成長(cháng)軌跡可分為六個(gè)階段：從個(gè)人貢獻者成長(cháng)為新生經(jīng)理人；從新生經(jīng)理人成長(cháng)為經(jīng)理的經(jīng)理人（即下屬中包括管理人員）；從經(jīng)理的經(jīng)理人成長(cháng)為部門(mén)負責人（功能型負責人）；從部門(mén)負責人成長(cháng)為跨部門(mén)的負責人（事業(yè)部老總或分管幾個(gè)部門(mén)的副總經(jīng)理等）；從跨部門(mén)負責人成長(cháng)為公司一把手（獨立承擔企業(yè)的盈虧）；從一家公司一把手成長(cháng)為集團一把手、甚至是全球化的企業(yè)集團的一把手。

　　在這六個(gè)階段的轉型中，哪一步最重要、最難成功？

　　我曾對眾多高層管理者做過(guò)一個(gè)調研，我問(wèn)了他們這樣一個(gè)問(wèn)題：在你的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對你今天能坐到這個(gè)位子起最重要作用的是哪個(gè)階段？幾乎所有人都告訴我，是第一次做管理者帶領(lǐng)團隊的階段———因為在這個(gè)階段，工作發(fā)生了“質(zhì)”的變化，是跨越性的轉變。

　　這種“質(zhì)”上的變化體現在：過(guò)去只要把自己分內的事情做好就行、自己的時(shí)間自己安排；而作為新生管理者，要去管理一個(gè)團隊，要琢磨下屬每個(gè)人的腦子里在想什么，要去安排他們的時(shí)間，要確保這些人在8小時(shí)中想的都是公司的事情而不是其他，不僅僅要對直接上級負責，同時(shí)要最大程度地爭取團隊資源，還要與同級別的管理者橫向溝通。

　　讓我們再換個(gè)角度看，從管理學(xué)上說(shuō)，一個(gè)人能直接管理的半徑是有限的。事實(shí)上，即便是再向上升，作為一個(gè)管理者，其直接管理的人數也不會(huì )有太大的變化———即便是做到了全球CEO，其實(shí)管理的還是他下面的一層，即向他（她）匯報的團隊，其他人員的管理是通過(guò)下面的這個(gè)團隊再一層一層地去分解管理，他腦子里琢磨的還是團隊中的幾個(gè)人，如何去激發(fā)他們發(fā)揮最大的作用，其實(shí)性質(zhì)上與新生管理者是一樣的。

　　那么，如何從一個(gè)成功的個(gè)人貢獻者，轉型到一個(gè)成功的新生經(jīng)理人？讓我們從個(gè)人和企業(yè)兩個(gè)維度來(lái)分析。

　　個(gè)人層面

　　對個(gè)人來(lái)講，從一個(gè)以“完成任務(wù)”為主的個(gè)人貢獻者角色，轉而要去帶領(lǐng)一個(gè)團隊并獲得團隊成功，挑戰是巨大的。具體來(lái)看，最重要的有兩個(gè)層面的轉型：

　　跨過(guò)“內心的坎”

　　他們已經(jīng)習慣了沖在最前面，利用自己的專(zhuān)業(yè)或能力去搞研發(fā)或者拿單。如何管理內心的這種沖動(dòng)并將它轉換為輔導他人成功是最大的挑戰。

　　一是self im age（個(gè)人定位、自我定位）的轉型。通俗來(lái)講，就是要跨過(guò)自己內心的一道“坎”。

　　讓我們先來(lái)看一個(gè)情景案例：

　　很多個(gè)人業(yè)績(jì)非常好的sales在剛剛轉型成為銷(xiāo)售經(jīng)理的時(shí)候都會(huì )內心非常糾結。為什么？因為銷(xiāo)售經(jīng)理很多時(shí)候都是要坐辦公室的，而下面的銷(xiāo)售人員（以及從前作為金牌sales的自己）幾乎100%的時(shí)間都是要在外面跑，見(jiàn)客戶(hù)。新生銷(xiāo)售經(jīng)理往往抑制不住內心的沖動(dòng)：要天天跑出去見(jiàn)客戶(hù)。如果轉型不成功，新生銷(xiāo)售經(jīng)理將對自己目前的角色產(chǎn)生懷疑：天天在辦公室里我有什么價(jià)值呢？

　　這就是自我定位轉型的挑戰：能不能從一個(gè)成功的專(zhuān)業(yè)人士，轉型為一個(gè)成功的管理者？事實(shí)上，很多新生經(jīng)理人這時(shí)都沒(méi)有做到這個(gè)轉型，他們的內心會(huì )有很多的沖突和糾結。

　　回到案例中的新生銷(xiāo)售經(jīng)理。作為銷(xiāo)售經(jīng)理，其定位就是要帶領(lǐng)團隊，輔導下屬，告訴他怎么去見(jiàn)客戶(hù)，見(jiàn)了客戶(hù)談什么，怎么談———是“隔山打虎”，是通過(guò)別人來(lái)最后拿下這個(gè)單子，而不是單單自己親自上陣去打。這個(gè)“內心的坎”是最難突破的。

　　如果“個(gè)人定位”發(fā)生了偏差，就需要對新生經(jīng)理人的價(jià)值重新定位：自己是否了解作為管理者自己所應該呈現的selfimage.

　　管理“欲望和動(dòng)機”

　　你的價(jià)值感來(lái)自于什么地方？什么能讓你得到最大的滿(mǎn)足？是依靠個(gè)人能力完成挑戰性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功？

　　二是m otive（動(dòng)機，內心的驅動(dòng)力）的轉型，這是較self im age更為深層次的轉型。

　　在工作中，每個(gè)人都會(huì )表現出三大類(lèi)的社會(huì )動(dòng)機：一是成就動(dòng)機，滿(mǎn)足感來(lái)自于完成挑戰性的工作，達成更高的目標；二是親和動(dòng)機，滿(mǎn)足感來(lái)自于被人尊重、被人喜歡，進(jìn)而大家在一個(gè)和諧環(huán)境中工作；三是影響力動(dòng)機，滿(mǎn)足感來(lái)自于對其他人施加影響，不管影響是正面的還是負面的。所有的人在工作中都會(huì )表現出這三種不同的動(dòng)機，只是不同的人其動(dòng)機強弱有所不同而已。

　　通常來(lái)說(shuō)，成功的個(gè)人貢獻者都是高成就動(dòng)機的，因為他追求的是達成更高的績(jì)效、更好的目標，對自我成長(cháng)的要求也比較高。但是到了新生經(jīng)理人階段，其增加價(jià)值的方式必須發(fā)生變化，需要通過(guò)其他人的成功讓自己更成功，通過(guò)團隊的成功來(lái)體現自己的成功。在這個(gè)階段，就要管理好自己的成就動(dòng)機，用自己的影響力動(dòng)機去提升個(gè)人價(jià)值的增長(cháng)點(diǎn)。譬如，如果團隊中有績(jì)效不好的員工，要去影響他、輔導他，讓他去提高績(jì)效，而不是就忍了，把他的活都攬過(guò)來(lái)自己干，或者分配給其他的員工；對于績(jì)效好的員工，如何能更好地激勵他，同時(shí)長(cháng)期留住他；對于優(yōu)秀的人才，如何用影響力動(dòng)機去吸引他加入你的團隊。所有這些都是影響力動(dòng)機的體現。

　　很多經(jīng)理人在承擔管理崗位幾年后又回到個(gè)人貢獻者即專(zhuān)家的角色，主要的原因就是他們的影響力動(dòng)機偏低，而成就動(dòng)機太高，內心過(guò)于糾結，所以重新選擇自己的職業(yè)生涯。而對一個(gè)影響力動(dòng)機偏低的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有8-10年的歷練，是不會(huì )有m o-tive的徹底轉型的，自己在領(lǐng)導崗位的職業(yè)生涯也將遇到天花板。

　　企業(yè)層面

　　如何避免新生經(jīng)理人“見(jiàn)光死”

　　很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”，往往遭遇現實(shí)困境，一上來(lái)就“見(jiàn)光死”。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)風(fēng)險頗大的階段，很容易導致“多輸”局面。新生經(jīng)理人轉型，絕不僅僅是其個(gè)人的修煉，也是考驗企業(yè)整體領(lǐng)導力架構發(fā)展的重大挑戰。

　　如果沒(méi)有企業(yè)的系統性支持，新生經(jīng)理人轉型成功率是很低的。很多新生經(jīng)理人“倉促上馬”，往往遭遇現實(shí)困境，一上來(lái)就“見(jiàn)光死”。一旦發(fā)生這種情況，不能不說(shuō)是一個(gè)“多輸”局面：新生經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)生涯遭遇重大挫折、其下屬和團隊集體遭殃、企業(yè)很有可能流失優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)。

　　如何形成一個(gè)良性循環(huán)并取得“多贏(yíng)”？

　　第一，以最快、最全面的方式對新生經(jīng)理人做一個(gè)“體檢報告”：讓他能夠更清晰、全面地“自我認知”，從而認識到他所要完成的“角色變化”，而目前他的個(gè)人定位和未來(lái)想要達到的個(gè)人定位之間、現在的動(dòng)機和未來(lái)崗位要求的動(dòng)機之間存在怎樣的差距，而他要彌補這個(gè)差距的優(yōu)劣勢又在哪里。

　　第二，要在相對“安全”的環(huán)境下給新生經(jīng)理人一個(gè)管理激勵團隊的“實(shí)戰演練”的機會(huì )。比如，目前一些企業(yè)設有“發(fā)展中心”，是一個(gè)虛擬的發(fā)展、培養管理者的機構。在這個(gè)機構中，會(huì )有案例分析、角色扮演，新生經(jīng)理人可以在一個(gè)與現實(shí)環(huán)境比較接近、同時(shí)又相對安全的設計好的情境下去還原、演繹未來(lái)應該扮演的角色。

　　所謂“安全”，就是這種演練是一種模擬的現實(shí)實(shí)戰———如果貿然就直接讓一個(gè)尚未成功轉型的新生管理者遭遇現實(shí)難題的話(huà)，風(fēng)險是非常大的。很可能某個(gè)環(huán)節出現偏差而造成無(wú)法挽回的后果和損失。

　　比如，模擬新生經(jīng)理人的“角色扮演”，設計情境是：剛晉升為新生經(jīng)理人的他有一個(gè)難纏的下屬，這個(gè)下屬不聽(tīng)話(huà)，有個(gè)性，沒(méi)有經(jīng)驗的新生經(jīng)理人在現實(shí)中很容易讓這樣的下屬流失掉。如果把相應的情景設計到角色扮演中，就能讓新生經(jīng)理人在一個(gè)相對安全的環(huán)境下去體驗這個(gè)挑戰�，F場(chǎng)演練的同時(shí)還可以全程錄像，在角色扮演后，導師可以幫助新生經(jīng)理人回放錄像，分析難纏的下屬的身體語(yǔ)言，或者討論有什么更好的方式應對以及如何和這類(lèi)下屬溝通等。

　　不過(guò)，目前在中國建立“發(fā)展中心”的企業(yè)并不很多，有些企業(yè)只是以培訓上課的形式來(lái)完成對新生經(jīng)理人的輔導，雖然也能令新生經(jīng)理人在一定程度上得到提高，但缺少“實(shí)戰模擬”的全方位性。

　　第三，為新生經(jīng)理人配備“導師”，對剛上任6個(gè)月的新生經(jīng)理人提供咨詢(xún)和輔導，一起探討“成長(cháng)的煩惱”，找到更好的解決方案。

　　那么什么樣的人適合做導師，又如何激發(fā)導師的熱情和積極性呢？

　　首先“導師”最好不要是直接上級，雖然與直接上級的溝通是很多的，但要區分上級和導師的關(guān)注點(diǎn)是截然不同的，上級更關(guān)注于任務(wù)、業(yè)績(jì)、目標的達成，而導師則更多關(guān)注于人本身的成長(cháng)，或者在成長(cháng)的過(guò)程中所遇到的煩惱，進(jìn)而運用自己的經(jīng)驗與其分享而令其獲得啟發(fā)。但同時(shí)，“導師”與新生管理者的層級差異也不能太大，最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門(mén)的管理者，同時(shí)具有一定的權威性。

　　而說(shuō)到導師的熱情和積極性，其實(shí)還要回到導師其自身的自我定位和動(dòng)機———這個(gè)導師是不是具有這樣一種影響力動(dòng)機，即他是否會(huì )從這個(gè)被輔導的人的成功上獲取一種成就的滿(mǎn)足感，他是不是把自己就定位成一個(gè)“導師”。如果導師自身沒(méi)有這種深層次的動(dòng)機，而僅僅停留在“任務(wù)導向”上，因為企業(yè)安排了這個(gè)“任務(wù)”而不得不被動(dòng)地每月見(jiàn)一次面、填幾張表，那么“導師”是不可能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的。