企業(yè)掃描：

　　安徽建工集團組建于1952年，是省屬大型國有建筑施工企業(yè)，擁有國家建設部批準的房屋建筑總承包特級資質(zhì)和國家外經(jīng)貿部（商務(wù)部）授予的對外承包經(jīng)營(yíng)權、對外貿易權和對外援助成套項目施工企業(yè)A級資格。集團現有全資子公司10 家，事業(yè)單位2家，孫公司33家；在冊職工10914人；離退休人員6581人，其中離休人員184人。

　　作為國有老企業(yè)，由于長(cháng)期以來(lái)負擔重投入少，企業(yè)積累更少；進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟以后，競爭激烈，加上市場(chǎng)不規范，墊資、壓價(jià)、拖欠工程款十分嚴重；企業(yè)債權難收，債務(wù)難還；人員多，社會(huì )負擔沉重；企業(yè)長(cháng)期在計劃經(jīng)濟條件下形成的吃大鍋飯、等靠要思想，仍未徹底消除；體制不順，機制不活，管理粗放，歷史積累問(wèn)題很多。

　　2003年開(kāi)始，安徽建工集團在充分調研的基礎上，制定了改革綜合方案，經(jīng)省政府批準，開(kāi)始組織實(shí)施。

　　做法之一：主輔分離、減員提效

　　集團和所屬企業(yè)按照國家有關(guān)主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的有關(guān)政策規定，對輔業(yè)進(jìn)行了改制，精干主業(yè)，剝離輔業(yè)，勞務(wù)層社會(huì )化，專(zhuān)業(yè)分包民營(yíng)化。自1998年以來(lái)，集團已先后有8657名職工下崗進(jìn)再就業(yè)中心，通過(guò)2003年的工作，8657名下崗人員已基本處理完畢，其中包括符合協(xié)保條件的 2870人，共支付出中心人員補償金、拖欠各種費用約8000萬(wàn)元，另為協(xié)保人員預留費用約1000萬(wàn)元。此外，去年以來(lái)，對900余名職工實(shí)施了身份置換，支付補償金2600萬(wàn)元，并與職工建立了新型勞動(dòng)關(guān)系。集團經(jīng)過(guò)減員后的在冊人員由改革前的20000余人降至10000余人。

　　做法之二：關(guān)停并轉，止住出血點(diǎn)

　　去年以來(lái)，按照重組一批，改制一批，退出一批的原則，對非主業(yè)企業(yè)分批分類(lèi)實(shí)施改革。首先對嚴重資不低債，扭虧無(wú)望的五家子公司退出國有序列，成立了留守處，解決遺留問(wèn)題，并將按照市場(chǎng)取向，重新調整組織結構和經(jīng)營(yíng)結構；撤銷(xiāo)了問(wèn)題成堆的集團總承包公司及一批駐外分公司、項目部，堵住了企業(yè)的虧損出血點(diǎn)。

　　做法之三：剝離企業(yè)負擔，解決企業(yè)辦社會(huì )問(wèn)題

　　集團子弟學(xué)校、公安部門(mén)已全部移交社會(huì )管理；4200多名退休人員已移交社會(huì )管理，其余2000余名退休人員正在辦理移交社會(huì )管理相關(guān)手續。

　　做法之四：處置企業(yè)債務(wù)，提高了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量

　　采取回購的方式，打包處置了97年以前的全部銀行貸款共1.28億元；通過(guò)債轉股、核銷(xiāo)的方式處置拖欠財政投資公司債務(wù)1700萬(wàn)元，徹底處理了長(cháng)期拖欠銀行系統的貸款本息，大手筆解開(kāi)了銀企債務(wù)鏈，從而提高了集團的資產(chǎn)質(zhì)量，提升了企業(yè)的信用程度，降低了財務(wù)成本，改善了銀企關(guān)系，集團的資產(chǎn)負債率降低了6個(gè)百分點(diǎn)，為企業(yè)改革創(chuàng )造了條件。

　　做法之五：深化三項制度改革，完善企業(yè)內部機制

　　一是實(shí)施第二輪人事制度改革。以聘用制度和崗位管理為重點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)層、管理層按需設崗，定員定編，按照公正、公平、公開(kāi)的原則普遍推行了競爭上崗機制，以工作績(jì)效為考核依據，使能者上，平者讓?zhuān)�庸者下。二是大力推進(jìn)分配制度的改革，全面推行符合建筑業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。2004年集團對子公司普遍實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪、管理層崗位、工程項目部風(fēng)險抵押承包、一線(xiàn)工人計件工資制。三是深化用工制度改革。改革現行的固定用工管理模式，實(shí)現真正意義上的勞動(dòng)關(guān)系契約化。在深化三項制度改革當中，集團公司機關(guān)帶頭行動(dòng)，從分配制度改革入手，制定了《集團公司機關(guān)工資改革實(shí)施方案》，停止執行事業(yè)工資模式，全面推行崗位工資制，同時(shí)制定了《集團公司機關(guān)員工績(jì)效考核辦法》和《機關(guān)工作人員聘用規定》、《集團公司機關(guān)工作人員崗位職責和崗位說(shuō)明書(shū)》等四項制度，并已全面實(shí)施。

　　做法之六：整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強主業(yè)。

　　根據集團發(fā)展戰略和國內外的市場(chǎng)需求，分別以三建公司、海外發(fā)展公司、九華房地產(chǎn)公司為主體，整合相關(guān)企事業(yè)單位的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建核心企業(yè)，充分發(fā)揮房屋建筑特級資質(zhì)、對外經(jīng)營(yíng)承包資質(zhì)及其相關(guān)配套資質(zhì)，大力開(kāi)拓國內外市場(chǎng)；同時(shí)做好房地產(chǎn)業(yè)，充分利用國家對國有企業(yè)改革的扶持政策和建工集團可利用有限土地資源優(yōu)勢，不斷擴大市場(chǎng)份額，并以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為龍頭，帶動(dòng)設計、施工、建材、物業(yè)管理等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成良好的產(chǎn)業(yè)鏈。與此同時(shí)，逐步對這些企業(yè)進(jìn)行股份制改造，建立“兩層分離、三層運作”的組織結構，即管理層與作業(yè)層分離，按照經(jīng)營(yíng)決策層、項目管理層、施工作業(yè)層三個(gè)層次相對獨立運行，并形成有機地結合。

　　做法之七：適應建筑業(yè)發(fā)展需要，突破傳統經(jīng)營(yíng)模式，參與國內外市場(chǎng)競爭。

　　集團公司及所屬施工企業(yè)以經(jīng)營(yíng)工作為龍頭，實(shí)施大經(jīng)營(yíng)戰略，加大了經(jīng)營(yíng)工作力度，發(fā)揮集團特級總承包優(yōu)勢、加大各專(zhuān)業(yè)承包的經(jīng)營(yíng)力度、以勞務(wù)和專(zhuān)業(yè)分包為補充，三個(gè)層面共闖市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)格局，加大承攬省內及合肥地區有影響的工程和大體量工程的力度，承攬的工程項目比上年大幅度增長(cháng)；實(shí)施“一主兩翼”的跨國經(jīng)營(yíng)戰略，即以房建為主帶動(dòng)勞務(wù)出口和貿易，開(kāi)拓國際市場(chǎng)，做大做強主業(yè)。2003年海外承攬工作量3.5億元，完成產(chǎn)值4.2億元，是2002年的4倍，預計2004年可完成產(chǎn)值 5億元以上，在建工程7億元人民幣。集團公司進(jìn)軍中東、非洲的戰略正在按計劃有步驟地實(shí)施。同時(shí)，以人力資源管理為核心，以財務(wù)管理為重點(diǎn)，以生產(chǎn)管理為基礎，強化企業(yè)內部管理，制定人力資源戰略，財務(wù)管理采取集中管理，分戶(hù)核算，集中有限的資金支持改革和經(jīng)營(yíng)工作，強化安全質(zhì)量管理，樹(shù)立品牌意識。取得了明顯成效。

　　初步成效

　　通過(guò)減員、減債、減負，剝離企業(yè)負擔，調整結構，實(shí)施產(chǎn)權多元化，全面深化企業(yè)改革， 2003年，集團在消化內外部債務(wù)3億多元的基礎上，產(chǎn)值增幅近50%，一舉扭轉了連續7年虧損局面，創(chuàng )利稅4500萬(wàn)元，利潤1100萬(wàn)元；今年1— 11月份完成總產(chǎn)值同比增長(cháng)50%，總產(chǎn)值兩年翻一番。預計今年實(shí)現利稅7000萬(wàn)元以上。通過(guò)改革，企業(yè)初步步入了良性發(fā)展軌道。

　　實(shí)踐體會(huì )

　　改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，每項工作難度都很大，但不改企業(yè)難有出路。在改革的道路上，特別是產(chǎn)權制度改革，安徽建工尚處起步階段，但目的是加快企業(yè)的發(fā)展步伐，把企業(yè)做大做強。

　　吳曉伍