質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，質(zhì)量管理這張答卷卻并非每個(gè)企業(yè)都能出色回答。依筆者所見(jiàn)，其中主要原因有10個(gè)。

　　之一：缺少遠見(jiàn)

　　遠見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會(huì )并提出目標，現實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠見(jiàn)提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計劃以及企業(yè)實(shí)施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見(jiàn)就導致把質(zhì)量排斥在戰略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉變其思維方式，創(chuàng )造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

　　之二：沒(méi)有以顧客為中心

　　誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也會(huì )導致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著(zhù)迷于準時(shí)傳遞，努力把準時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強調了時(shí)間準時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客的電話(huà)和解釋產(chǎn)品。顧客滿(mǎn)意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開(kāi)發(fā)的項目要滿(mǎn)足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱(chēng)對不滿(mǎn)意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入卻直線(xiàn)上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%.

　　之三：管理者貢獻不夠

　　調查表明，大多數質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個(gè)共識：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著(zhù)通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產(chǎn)主管承認，他們的公司現在花費更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客滿(mǎn)意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？

　　之四：沒(méi)有目的的培訓

　　企業(yè)許多錢(qián)花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有目標、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓實(shí)際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。

　　之五：缺少成本和利益分析

　　許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見(jiàn)的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷(xiāo)售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的企業(yè)沒(méi)有計算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷(xiāo)售損失等。國外研究表明：不滿(mǎn)意的顧客會(huì )把不滿(mǎn)意告訴22個(gè)人，而滿(mǎn)意的顧客只將滿(mǎn)意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%.

　　之六：組織結構不適宜

　　組織結構、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門(mén)，無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒(méi)有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門(mén)工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開(kāi)放的溝通形式，發(fā)展了全過(guò)程的溝通，消除了部門(mén)間的障礙。研究表明：放權的跨部門(mén)的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達到部門(mén)內的小組所取得成果的200%到600%.

　　之七：質(zhì)量管理形成了自己的官僚機構

　　在質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過(guò)程，產(chǎn)生帶有自己的規則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無(wú)關(guān)的質(zhì)量報告成為正常。這個(gè)質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒(méi)有結果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開(kāi)來(lái)，不了解真實(shí)的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。

　　之八：缺少度量和錯誤的度量

　　缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長(cháng)期的績(jì)效，一個(gè)部門(mén)的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門(mén)為代價(jià)。例如，選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采購部門(mén)的績(jì)效，但給生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結果只是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jì)效度量手段，包括過(guò)程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程。

　　之九：報酬和承認不夠

　　戰略目標、績(jì)效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀(guān)念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應當承認和回報 有良好績(jì)效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現實(shí)。

　　之十：會(huì )計制度不完善

　　現行的會(huì )計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒(méi)有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔保，甚至沒(méi)有被看成是質(zhì)量成本；廢棄，返工被看成是企業(yè)的一般管理費